摘自天下出版＂每日遇見杜拉克＂，Dec. 4 － Dec.10，共七篇文章。

尼莫：非常潛力股第三章，選股十五要點中第十點為＂這家公司的成本分析和會計紀錄做得多好？＂。由於企業成本資訊絕大部分屬於內部訊息，會公開的很少很有限，SO除了透過閒聊法和會計師了解外，似乎也沒什麼別的好方法，包括費雪自己在書中，這一部分內容提的也很有限。怎麼辦呢？個人認為杜拉克的這些文章，提出了一些很好的思路和觀察點，或許可將＂成本分析和會計紀錄＂這一投資要點的判斷，提升到從營運策略面和執行力層面的高度。

有關成本和價值的資訊

我們必須取得成本和價值的相關資訊，才能創造成果。

基本的結構性資訊著重的是為顧客創造的價值，以及為創造價值而必須投入的資源。（尼莫：這句話用白話文講，就是修會計時候特別強調的成本效益分析，做什麼事情，得到的效益一定要大於成本，才有做的價值，問題時常會出在成本好衡量，但效益又區分短中長期和有形無形等，衡量難度比較大）

新的會計工具不僅採取與原先不同的觀點來記錄各項交易，而且對於企業和成效也有不同的概念。（尼莫：其實沒有什麼＂新的會計工具＂耶，杜拉克在此的意思應該只的是由於ＩＴ科技的進步，新的會計帳務系統已提升到和ＥＲＰ系統結合的程度，由此可以產生許多管理綜效／效率提升／和成本縮減）

價格導向成本法

傳統上，西方企業在訂價時會從成本著手，成本加上預期的利潤率就是價格，這就是成本導向訂價法。（尼莫：現在應該沒有人可以這樣訂價了）

價格導向成本法，則是由顧客願意支付的價格來決定成本的限額，從最初的設計成本，到最後的服務成本都包含在內。（尼莫：目前的訂價方式似乎都是如此，由市場來決定訂價，但根據尼莫的觀察，問題出在絕大多數的企業都沒有設定成本的限額，甚至很多企業主是沒有全流程成本的觀念的。另外，從財報觀之，就是以前Ｉ／Ｓ的起點是COGS，現在變成REVENUE）

跨部門小組進行成本分析時，首先設定一個價格，然後減去應得的利潤，這個利潤必須足夠彌補公司的資本投資和風險，最後得到的就是某項產品或服務的成本限制。（尼莫：有沒有時常聽過一種＂理財建議＂，想存錢的人，對待金錢的態度，應該從＂收入減支出等於存款＂，改為＂收入減存款等於支出＂，這段話講的是一樣的道理，只是應用的層面不同。尼莫時常在講，有足夠的智慧和高度，真的看得透，很多事情其實在本質上都是一樣的）

作業基礎成本法（ＡＢＣ）

ＡＢＣ從終端開始著手，他問的是：＂與目標成本有關的所有活動組成的一個完整的價值鏈，在執行這個價值鏈時，牽涉到哪些活動和相關的成本？＂ＡＢＣ把品質和服務的成本也納入計算。

在產品設計階段就把品質納入產品和服務的設計裡，如此一來，設計成本也許會提高，但是產品保固和售後服務的成本都可能會下降，因而彌補了價值鍊前段的成本上漲。（尼莫：個人認為，杜拉克在此沒有把ＡＢＣ的精隨講出來，不過有可能是選編這本書的作者，因為要濃縮篇幅到每天只花三分鐘就可以看完，所以把很多關於ＡＢＣ的細節省略掉了，這還蠻可惜的。ＡＢＣ和ＡＢＭ真的是管理學上很好的發明，觀念熟透後和若可以和平衡計分卡連在一起使用，不管是工作／職涯規劃／生涯規劃，都是很大的加分）

採用經濟鏈成本法的障礙

真正的成本是正個流程的成本，即使是規模最大的企業，也是這個流程中的一個環節。因此，企業要開始改變成本法，從原先只計算在公司內部產生的成本，改為計算整個經濟流成的成本，也就是經濟鏈的所有成本。（尼莫：這段尼莫有點看不明白。到是由此聯想到觀於產業垂直整合和上下游利潤洗牌的問題，過去幾年TFT-LCD產業的發展是經濟鏈成本法很好的思考點）

以ＥＶＡ衡量生產力

在知識工作的年代，計算總要速生產力是經營者面臨的主要挑戰之一。ＥＶＡ計算在所有成本（包括資金成本）之外增加的價值，因此可以計算出所有生產要素的生產力。

一家公司有繳稅，因此看起來似乎有獲利，其實這並不重要。除非他們報表終的利潤超過資金成本，否則他們投入的成本就不算完全回收。一家公司或得的利潤如果低於資金成本，就是虧損。（尼莫：前幾年，看企業的報表以及和客戶聊到營運時，時常聽到企業說＂至少有賺錢＂等等云云的話。看了這段文字之後就開始深思，究竟這些企業到底算不算有賺錢？或是僅是帳面上賺錢但是輸掉了長期的競爭優勢卻不自知？又，該設定怎樣的＂資金成本＂才對呢？資金成本的資金用NET WORTH算？還是用TOTAL ASSET？這些都是跟價值判斷密切相關的思考點）

ＥＶＡ能夠顯示哪些產品、服務、營運或作業方法的生產力特別高，附加價值也特別高。接下來我們應該自問：＂我們可以從這些成功的做法中學到什麼？＂。（尼莫：一切的原點還是會回到，用了多少資源創造什麼附加價值？尼莫在看公司的競爭力時，核心能力和提供怎樣的VALUE ADD，是很重要的一個指標）

競爭力的標竿評比

如果要評估一家公司在全球化市場裡的競爭力，經濟附加價值分析是個好的開始，但是我們必須再加上標竿評比。標竿評比可以協助企業了解，他們是否具有全球競爭力，背後所根據的想法是，一家公司能做到的，另一家公司一定也能做到。ＥＶＡ和標竿評比兩相結合，可以做為評估和管理總要速生產力的診斷工具。（尼莫：在這篇文章的下方空白處，尼莫只寫這幾個字＂強、弱、利害關係、勢、孫子兵法＂）

資源配置決策

管理階層所有的經營理念，都要透過資金和人力的配置，轉化為行動；資金和人力的配置決定企業表現的好壞。組織在分配人力資源時，應該像分配資金時一樣目標明確，經過深思熟慮。（尼莫：這段文字和尼莫價值投資鍊的觀念是相通的，建議可以把這段文字和尼莫如何閱讀財務報表那篇文章一起讀就會明白。SO誰還能說管理／財務／會計／策略／投資等觀念是分開的呢？難就難在揉在一起時，怎麼輕易的看出價值之所在？）

要了解一項資本投資，公司必須檢視四項指標：投資報酬率、還本期間、現金流量、以及折現值。對經營者而言，這四項指標提供有關未來某項資本投資案的資訊，每一項指標提供不同的資訊。（尼莫：雷浩斯最近在部落格也有文章討論到報酬率和報酬的問題，其實評估企業的指標也有一樣的迷思和盲點，究竟哪些指標才重要呢？杜拉克認為都要看）

決策者不應該單獨評估某項資本投資案，而應該把每項投資案都當做投資組合的一部份看待。（尼莫：這是一種將投資組合和所處環境評估以及經營策略整體結合的方式，要動態的對每項資本投資來調整，因為已投入有了解的部分和未投入沒了解的部分，風險完全不同，同樣的觀念也出在費雪討論何時賣股票的文章之中。）

做投資追蹤時，應該把資本支出的成效和當初預期的目標做比較。在評估未來可能進行的投資案時，可以參考投資後追蹤所得到的資訊。

在經營者所做的決策當中，解雇、聘用和升遷人員的決策是最重要的，這些決策比資金配置決策還困難。（尼莫：完全認同，所以尼莫時常會看著報表發呆，想說這家企業請人花的錢用在什麼地方去了？以前花錢在人事方面的績效如何？是否有過往的費用累積成企業看不見的文化和人才優勢方面的競爭力？）

尼莫：強烈建議去買＂每日遇見杜拉克＂這本書來閱讀，每天出門前花個三分鐘看個一篇，上班途中的時間就用做思考看的那篇要怎麼用在工作和生活，看事情的高度和思考邏輯會進步得很快。

以上