覺得還不錯的一篇專訪，當中有幾個尼莫的心得和和評論，報導如下～

  跑不過劉翔，多數人還是希望薪酬的漲幅可以跑過CPI。2010年，企業普遍從金融危機的陰霾走出，業績快速回升，同時CPI上漲，員工普遍有漲薪的需求，那麼，何時該加薪？怎麼加薪？圍繞加薪的議題，本報采訪了咨詢、外包、投資服務供應商美世公司北方區信息咨詢業務總監李喆。

  《21世紀》：哪些信號能顯示加薪已成必要？

  李喆：可以觀察三個信號，1）員工意見反饋，包括正式滿意度調研和非正式交流，一般調研薪酬的滿意度總是最低的，可如果員工普遍對薪酬水平持負面評價，還是應當留意；2）主動離職率，尤其是短時間內出現了大量主動離職；3）公司中層的反饋，比如老聽到中層管理層抱怨手下哪個兵又跑了，管理層也該反思一下。
 
同時，可以采納“人力成本支出的效率”的指標，比如以前1塊錢的人力支出可產生1塊錢的利潤，如果現在能帶來2塊錢或者只有5毛錢的利潤，那麼要考慮薪酬水平是否應調整了。

（尼莫：不止用在企業內部管理，人力成本支出效率的概念在投資價值判斷的領域一樣適用。但怎麼用呢？比方說富士康調薪資造成獲利下滑的問題，就與這個議題有關。但這招用來判斷投資時難度很高，問題會出在，單純從公開的資訊中，只能得到非常片面不完整的關於薪資的訊息。）

  《21世紀》：企業應該將加薪與CPI掛鉤嗎？

  李喆：要取決於CPI本身有多高，就我們接觸的案例，CPI在3%以內，一般客戶並不太會關註，如果在3%-5%之間，會結合自身經營環境有所考慮；如果超過5%，往往會看同行采取行動。現在很多客戶，也在觀望同等規模的同行怎麼做。另外，部分企業會顧及CPI增長對於各級別員工的不同影響，因此，中低端員工漲幅會大一些，高層漲幅維持相對平衡。

  《21世紀》：加薪之後的薪酬水平應保密嗎？

  李喆：建議保密。國外做過一項對比研究，兩家類似的企業，A公司公布平均薪酬，B公司不公開，結果，高於平均薪酬水平的員工流動率，兩家公司沒有變化，然而，低於平均薪酬的員工的流動率，A公司遠高於B公司。

  《21世紀》：企業決定對單個雇員加薪，要考慮哪些因素？

  李喆：價值決定價格，一般來說，要考慮績效、職責、能力以及年資，不同企業會有不同考量，比如日資企業相比歐美企業，年資成分就會多考慮一些。

（尼莫：價值決定價格，這句話非常有意思，無論是在職場或是投資都適用。問題來了，不知道大家知不知道自己的職場價值在哪裡？過去一年中你為公司貢獻了多少價值？）

  《21世紀》：加薪可以解決激勵問題嗎？

  李喆：不能。研究表明，加薪可產生的心理作用，最多只持續6個月，大概半年之後，雇員即在心理上認為這是其應得的，開始期待下一次加薪。實際上，整個薪酬激勵的架構設計取決於公司戰略、行業狀況、發展階段、組織架構等等，是不是普遍加薪是個等而下之的問題。

  《21世紀》：知識型員工的績效往往不好考量，怎麼加薪？

  李喆：這類人群在專業服務性行業尤其明顯，比如咨詢公司的高級顧問，出版社的資深編輯。這些行業的組織結構往往並非“金字塔”，而是“菱形”的，資深的專業人士是公司價值創造的中堅力量，人數往往也多，很多人獨立工作，並不擔任管理職能。個人建議，應結合其能力、知識、經驗和某些業績指標，進行綜合考慮，充分打開其收入與晉升空間，比如，美世曾為某出版社設計過薪酬，其最資深的編輯崗位的級別、待遇等同於副社長。

  由於績效往往不方便直接考量，在晉升機制上常常依賴“人對人”的考評，一種供參考的機制是每個雇員指定一個人考察其項目表現，一個人促進其個人發展，然後他們在專門委員會上發表意見，共同評定其表現，並決定其加薪幅度，很多知名會計事務所就是這麼做的。

  《21世紀》：如果公司業績高速成長，是不是有必要通過加薪共享增長？

  李喆：如果薪酬占比是一定的，就是“加人”和“加錢”的問題，多數公司會更多考慮選擇加人，推動規模的進一步成長。但是，固有團隊的激勵也應當適度考慮。我們不推薦每年都普調工資，畢竟中國公司目前都在高速增長，但若未來經濟增速下降了呢？

  《21世紀》：如果企業處於困難期或者戰略轉型期，財務資源有限，是不是要加薪？

  李喆：如果企業經營不好，整體薪酬預算應該削減，甚至得裁員，然而核心人才仍要考慮加薪以防止流失。如果企業處於戰略轉型期，新業務尚未盈利，可以設定指標，承諾未來業績達標後將能得到增長；既有運營穩定、貢獻利潤的“現金牛”業務，則采用平緩的薪酬增長，至少不要減薪，減薪是一種懲罰措施，沒有人喜歡無端受懲罰。

（尼莫：連結上一段，不推薦普調工資，但即使是經營不好刪減預算時，核心人才的薪水該加還是要加，這告訴我們什麼？企業經營，員工表現不能一視同仁，都要case by case的來評斷貢獻以及潛力來決定員工薪水，慷慨性的普調公司會造成公司的浪費，經營不好時統一減少薪水，會造成人才的流失。由此觀之，會透過齊頭式平等來調整薪水的公司，某個層面上來講就是無能和管理無力的代名詞，這種公司，對有競爭力的人才而言，不管是投資或是吃頭路，都應該離得越遠越好。）

  《21世紀》：萬一沒有及時加薪，出現罷工怎麼辦？

  李喆：處理的首要前提是彼此冷靜，關鍵是罷工工人中能夠推舉出受信任的代表，彼此有理性談判的可能。我們建議企業平時應重視工會作用，多與工會代表溝通經營狀況，這樣一旦出現罷工現象，由於熟悉兩方面狀況，工會能起到潤滑劑作用，避免雇主加薪不夠主動，或者雇員漫天要價。

  《21世紀》：加薪的權力，有的在owner（所有者），有的在職業經理人，哪種情況加薪可能性會大一點？

  李喆：很難說，畢竟所有者的差別很大，部分所有者也註重人情的評價，樂於與員工分享，總體來說，在雇員和雇主利益協調方面，職業經理人會平衡一些。個人有一個觀察，但凡中國成功的民營企業，整體薪酬支付水平在行業內似乎都不突出。

（尼莫：＂中國成功的民營企業，整體薪酬支付水平在行業內似乎都不突出＂。根據尼莫的觀察，台灣公司也如此，很簡單的道理，利潤等於收入減成本，利潤要高，成本就要低，給員工的錢就不能給太多。延伸思考，這一點並不是說給員工薪水低的公司就是投資價值高的，而是怎麼給讓員工和公司雙方都得益的問題。比方說，台塑是台股歷久彌新的公司，每年都可以發五六個月的年終，但根據尼莫的了解以及王永慶先生曾經的發言，台塑高年終的原因是低底薪的結果，王曾說過底薪是固定開銷，調上去後要往下調就很難，但景氣起伏很大，難保每年都好，故寧願多給年終但儘量不要調高底薪。其二，從這個角度出發，台灣公務人員的18%和政府打算調高公務人員薪資，就顯得很可笑很愚蠢。人口有變多嗎？公務人員有做更多事情嗎？憑什麼調薪水？）

尼莫
於上海南京路
2011/01/22