這幾個要點都是討論＂人＂的問題。

 

要點七：這家公司的勞資和人事關係是不是很好？

雖然我們都知道惡劣的勞資關係帶來的罷工等負面影響會對公司造成很大的衝擊，但大部分投資人可能都沒有充分體認良好的勞資關係能帶來利潤。其實人事關係良好和人事關係乏善可陳的兩種公司間，獲利率差異的程度，遠大於罷工的直接成本！

如果員工覺得受到僱主公平對待，整個工作氣氛便會大不相同，高效率的領導階層可以大幅提高單位員工的生產力。此外，由於訓練每位新進員工需要相當高的成本，因此員工流動率過高的公司，必須負擔這方面的不必要成本，而管理良好的企業不必為這種事情煩惱。

那要怎麼判斷一家公司勞資和人事關係的好壞呢？這件事情目前沒有通則，必須靠觀察到的訊息加以綜合判斷。

舉例來說，目前工會勢力普遍存在，公司內部如果尚無工會組織者，勞資和人事關係可能優於一般水準。相反的，企業內部若有工會組織，無疑是勞資關係不睦的徵兆。罷工接連不斷和拖延不決，就正是勞資關係惡劣的明證，但完全沒有罷工，不見得表示勞資關係本質上良好，很多時候只是勞工或是公司害怕衝突而已。（這是美國的情形，在台資或是中國區的企業目前還不流行工會或是罷工這種玩意）

不少數字可以顯示基本員工素質和人事政策的好壞，比如說一家公司相對於另一家公司的員工流動率高低，或是應徵某家公司工作的人數相對於同一地區其他公司應徵人數的多寡。在勞工沒有供過於求的地區，如有很多人希望到某家公司工作，則從勞資和人事關係良好的角度來說，這樣的公司通常值得投資。（這些資訊或可從一些管理雜誌如Cheers或是天下遠見等的統計見到端倪，比方說大學生最嚮往的十大企業等等之類的調查得到間接的資訊）

還有就是工資級距，在公司所在地支付的工資高於平均水平，但盈餘也高於平均水準的公司，勞資關係可能不錯。如果公司的盈餘有很大一部分原於支付低於所在地標準水準的工資，投資人買他的股票，遲早可能嚐到嚴重的苦果。（關於這項需要的數字倒是可以從企業公佈的財務報表簡單算出來）

最後，投資人應瞭解高階管理人員對待基層員工的態度。有些管理人員嘴裡講天花亂墜，實際上不認為對普通員工必須負起責任也不關心他們。他們根據公司的營業收入和盈餘展望的略微變化，隨意大量僱用和解僱員工。員工眷屬可能受影響，生活困難，但他們不覺得自己有責任。他們沒做什麼事，讓一般員工覺得公司需要他們，讓一家員工覺得有尊嚴。管理階層抱持這種態度的公司，通常不是理想的投資對象。

 

要點八：這家公司的高階主管關係很好嗎？

要點七討論的是和一般員工的關係，要點八進一步討論高階主管的互動，屬於要點七的延伸。畢竟真正決定公司前進方向和策略定位等的都是高階管理階層，但這些人工作壓力往往很大，時常因為摩擦而彼此懷恨，進而掛冠求去或是沒有盡力賣命工作。所以投資人必須觀察高階管理階層的互動，如果這個團隊之間彼此互動良善，氣氛良好，則公司相對而言是比較好的投資機會。

費雪覺得有以下幾點可據以參酌判斷公司的高階管理好壞
(1)公司的陞遷是以能力為依歸，不能靠結黨成群
(2)擁有控制權的家屬成員，不會陞遷到更有能力的人才頭上
(3)公司會定期檢討調整薪水，讓員工更賣力工作，薪資水平至少在業界平均以上
(4)除了最基層的工作，只有在組織內部找不到適合陞遷的人才時，才會引用外人
(5)高階管理人員瞭解，只要人們在一起工作，難免就有摩擦和結黨成群的現象，但不能忍受有人不肯在團隊中攜手合作，好把負面力量降到最低。

投資人可以透過和公司不同階層的管理人員稍為閒聊，簡單問幾個問題，就可以知道高階主管間的氣氛是否融洽。企業偏離這些標準越遠，越難吸收到好人才，也就越不可能成為絕佳的投資標的。

（還是跟前面碰到的問題一樣，也許有機會接觸到公司的中低階管理人員，但要接觸到高階管理人員並沒那麼簡單。一般人僅能從年報揭露的管理階層名單稍微瞭解上市櫃公司高階管理的背景，但其他的資訊付之闕如。除非靠人脈的經營，要不然只能靠報章媒體雜誌的報導間接的得到相關資訊，惟必須知道可以在這些地方搜索到公司的報導，一般而言不是極好就是極差的公司。）

要點九：公司管理階層的深度夠嗎？

中小企業可能在一個很能幹的領導人帶領之下，多年內都表現得很好，也是不錯的投資標的。但必須注意人的能力畢竟有限，投資中小企業時，必須預防關鍵人物不在其位時可能帶來的災難。

值得投資的公司，必須能夠持續成長，一家公司遲早會到達某種規模，而除非開始在某種深度內培養高階主管人才，否則將沒有能力掌握進一步的機會，而在時機的判斷，這一點因不同的公司從事何種行業以及管理階層現在的才幹到什麼程度而有不同，費雪認為一般發生在營收達到美金壹千五百萬到四千萬左右時就會發生（那是六零年代的美國，以現今的台股來看，個人覺得評判的標準應該是營收三十億，但這只是個大概，因為不同產業和不同生意的營收差別太大）。

從要點八延伸過來，要達成要點八，就必須深入培養合適的管理階層，但除非公司刻意另外實施若干政策，否則沒辦法培養出需要的管理人才。在這些政策當中最重要的是授權，因為如果從最高階層到最低階層，每個層級的主管沒有以別出心裁和有效率的方法，配合個人的能力獲得實權以執行指派的工作，優秀的主管人才便有如身體強壯的動物被關在牢籠裡，無法紓活筋骨，盡情揮灑，也就無法發揮所長和磨練提升。

而高階管理人員如事必躬親，插手日常的營運事務，這樣的組織很難成為好的投資對象。高階主管雖然本意良善，但跨越自己授予部署的權限，將使得公司經營的方向有所偏離。不管一兩個主管處理所有瑣碎事務多能幹，一旦公司到達某種規模，這樣的高階主管會被瑣事弄得分身乏術而無法去思考和執行自己應該做的事情，而公司也無法培養人才因應成長所需。

另外要注意企業的高階管理人員是否虛心歡迎並樂於評估員工的建議，即使這些建議友時嚴厲批判目前的管理實務？因為目前經營環境非常競爭，改善和變革的需求時時都在，要是高階管理人員因為驕傲自滿無動於衷，未能及時的調整自己的策略和管理，這樣的公司不可能是好的標的，也不可能培養出需要的年輕主管！

（同樣的觀念可以見諸本部落格另一篇談管理的文章，杜拉克討論中小企業客服成長瓶頸的那篇。從這邊我們可以很明確的知道，投資絕對不是只看財務數據，也發現了無論是從投資的角度或是管理的角度來看，很多事情在根本上都是相通的，但難就難在要把這些東西都拼湊起來融會貫通，絕對不是一件容易的事情。個人對投資的觀點很簡單，覺得要能夠在市場中獲利，說到底就是你知不知道什麼叫做Business，大老闆在談策略佈局是Business的一部分，我們吃人頭路的在公司努力向上爬也是Business。或是套句阿里巴巴執行長馬雲的講法：＂商道即人道＂。而，你懂人道嗎？）

（另外分享一個自己分析公司是否由一人強勢主導或是由團隊來領導的方法。我會去看年報中揭露的高階經理人薪資，如果總經理的薪資明顯高出甚多，應該就是一人專權的企業，而以台灣的公司而言，這個人通常是創辦人或是創辦人的家族接班人。比方說先前文章討論過的成霖就是這種類型，歐陽先生是創辦人兼總經理，年薪是以千萬計，但是下面的副總群平均大概不到兩百萬。而這兩年成長迅速的自行車大廠美利達就不是這樣，總經理是第二代的曾先生，揭露的年薪大概兩百多不到三百，下面的副總群平均也在一百六七十左右，由此我覺得美利達的管理應該比較分權和尊重專業經理人。當然因為分屬不同產業，經營的模式和市場也不同，惟誰的經營績效好，誰比較會幫股東賺錢，我心中倒是有把尺。）

以上