轉貼2009年1月份經濟日報中的威爾許專欄文章。
威爾許答客問》穩健企業也裁員 必要之惡
紐約市無名氏問：為什麼執行長都搭上裁員列車？如果公司在這次危機中賺錢，為什麼不能不裁員、熬過風暴？
答：我們可以向你保證，任何執行長都不喜歡搭上你說的列車，到目前為止，領導人職責中最可怕、最痛苦的部分是叫員工走路，只有在類似現在這種絕對必要時刻，你才會這樣做。
企業和產業處在最順境時最有活力。新科技定期改變競爭環境，開發中國家新公司經常用低成本的產品或服務，顛覆現狀，企業總是會想出新構想，把市場鬧的天翻地覆。
但我們早就離順境很遠了，近來的環境是靠注射「類固醇」苟延殘喘，2008年美國破產的公司超過6.4萬家，今年可能還會增加50%，原因是金融危機引發的衰退來勢洶洶，遠比正常衰退嚴重多了。企業可能在幾天內轉盈為虧；你月初還認為所向無敵的競爭對手，月底就可能宣布破產。你認為總是可以依靠的顧客現在閉門謝客。
拚命降價爭取你們公司業務的供應商，現在被人併吞了。過去毫不遲疑送錢過來的銀行不再放錢出來，即使願意放款，也要拖延好多星期。
在這種情況下，每家企業的每個小缺點都會暴露出來，不採取極端預防措施、提高競爭優勢的公司，可能發現問題大到無法補救。
現在不同的企業顯然需要採取不同的預防措施，衰退傷害金融服務和精品業者的程度，遠超過對沃爾瑪之類每天推出最低價公司的影響。
有些顯而易見的產業—例如汽車工業—惡化速度極快；報紙雜誌早就跟廣告版面萎縮搏鬥，現在不是乾脆關門，就是改採刊出網頁廣告的方式和經營模式。衰退也造成視訊通訊大增，構成出差產業的眾多航空、旅館和租車業者在未來很多年裡，都會感受到這種影響。
重點是任何公司、包括現在還賺錢的公司，都不該自認能夠毫髮無傷、安度這段期間，未來市場「恢復活力」時，不論時間是今年、明年或明年以後，都會以全新的現實狀況為基礎，顧客、競爭對手和供應商都會有不同的期望和行為。
企業也必須以變應變，做好應付新現實的準備，因此裁掉一些人現在是無可避免的憾事，你們公司人和事都不變時，你根本不可能改變公司。
舉一個讓人難過的例子，好多年來，電路城跟在百思買後面，在競爭激烈的電子產品零售業中，一直是健全的第二大公司，但經濟開始走軟時，電路城像你說的一樣，設法「熬過風暴」。低迷的假期銷售發出了最後一擊，該公司關掉全美567處賣場，3月底前，要叫3.4萬個員工走路。
要是電路城趕在「苟延殘喘」時刻前行動，裁掉銷售低迷產品線的員工、把最好的員工配置到獲利較好的業務，今天即使不能展翅高飛，至少還能保留若干元氣、提供一些就業機會。
今後幾個月裡、甚至今後幾年裡，企業會進入完全莫測高深的水域，沒有人知道金融紓困方案會帶來什麼變化，誰也不能預測政府如此深入干預所投資公司的經營管理，最後會有什麼結果。
沒有人知道歐巴馬總統的刺激方案多久才會產生效果、效果有多大。在這種不確定的情勢中，我們只敢說改變會迅猛激烈，想活下去，必須好好利用更積極進取的靈活和彈性。
好領袖絕不希望叫員工走路，但在今天的動盪環境中，領導人別無選擇，必須考慮不動如山、等待復甦無意間可能帶來的慘痛後果。
【2009/02/09 經濟日報】
威爾許答客問》新四E 全球化領導必備特質
阿拉伯聯合大公國的沙普提問：人們隨時都在談全球化的問題，但全球化的心態究竟是什麼呢？
答：拜託，這個問題的答案你清楚得很！你是澳洲公民，目前在阿布達比觀光局服務，不久前我們在你的新家鄉見面時，只經過那麼一番暢談，我們對真正的全球化心態就已了然於心。你說：「我喜歡這裡，感覺很不一樣。」
對於差異處之泰然，是全球展望的根基，而你是衷心地擁抱差異。事實上，我們把這項特質稱為「同理心」（empathy），並將之列為全球領導能力的新四E中的第一項；這四E是在全新的無彊界企業世界中獲得成功的必要特質。
不過，在談及同理心與另外三項新E之前，讓我們先迅速回顧「舊」的四E，那是傑克約二年前在論及有效領導時，歸納出來的論點。
第一個E代表活力（Energy），亦即能夠衝刺、隨時投入與準備迎接挑戰的能力。第二個E是激勵（Energize），是鼓舞別人奮發的能力。但因為有太多聰明人在思慮過度後會變得游移不決，所以第三個E是膽識（Edge），也就是決斷的能力。第四個E則是執行力（Execute），亦即把事情做好的能力。不過，這四個E如果沒有以另一個P來環繞與配合，也不算完整，這個P就是對工作與生活的熱情（Passion）。
在競爭日益激烈的當前環境中，領導人仍然需要舊有的四個E，但新的E也變得不可或缺。
以同理心來說，在全球企業環境下，這代表的不只是親切與同情，而是意味對不同的文化有足夠的瞭解，能夠持續地尊重他們的價值觀與傳統。
例如，融合中國與美國企業文化、年營業額160億美元的聯想集團執行長阿梅里奧（Bill Amelio）曾經告訴我，美國籍經理必須學習接受會議中的安靜氣氛，好讓中國同事有機會去轉譯他們聽到的東西，並加以消化。他說：「起初，我們沒有一套列出彼此假日的公司行事曆，以致有人竟然把會議日期排在中國春節。如果你想建立信任，絕對不能犯這種錯誤。在全球化的世界裡，你必須尊重別人看重的事務。」
全球化時代的第二個E代表實驗的精神（Experimental），也就是領導人必須無畏地探索新的觀念、產品與市場，即使報酬並非立竿見影，也不能退縮。以往，公司可以把創新的工作交付總部的幾個天才負責，然後坐等收割他們的創作成果。如今，有膽識的創業家活躍在世界的每一個角落，不論員工分散在天涯海角，跨國公司都能夠依靠他們的創意而獲利，所以每家公司也不得不把冒險視為理所當然的例行工作。
就如亞馬遜公司執行長貝佐斯最近所說的：「你不能被短視的投資人與預言家嚇得不敢實驗。」他在談及亞馬遜公司相當成功的二手貨與收藏品交易事業時說，「從事這類交易的網路商城，是我們對這項新事業的第三次嘗試，前兩次的失敗沒有讓我們縮手，我們從中學到許多教訓。」
第三個E代表典範（Example），意味要以身作則。隨著公司不斷擴充，領導人也愈來愈難建立一套具有共同價值觀的組織文化。也因為如此，每一個層級的領導幹部都必須有樹立典範的能力：他們必須展現公司要求與期待每個員工做到的行為模範。當然，領導人也可以拿個大麥克風，高聲宣揚效率或正直的重要性，但大家都知道，行動遠比語言更有說服力，特別是語言還需經過轉譯的時候。
最後一個E同樣是因應日益激烈的全球市場競爭而產生，這個E代表的是興奮（Excited），更明確地說，是「為爭勝而興奮」。很多人都樂意在職場現身工作，奉獻他們的時間。但這個日新月異、永無休止的世界，要求公司領導人必須帶著全然不同的態度露面。廣播服務供應商Sirius XM Radio公司執行長卡瑪晉（Mel Karmazin）說：「只要找來一個拼命想贏，厭惡失敗的人，所有問題似乎就會迎刃而解。如今，如果少了那股欲望，那種饑渴，你就無法競爭。」
我們完全同意他的看法。沒錯，在企業圈裡，有些領導特質是永遠不會改變的。但企業世界如今已經擴充到非常遼闊的地步，同樣地，對領導能力的要求也必須如此。
【2009/02/02 經濟日報】
威爾許答客問》董事們，管好你的執行長
紐約市的拜特問：在最近的經濟危機中，企業董事會要負什麼樣的過失責任？
答：以無懈可擊的事後之明看起來，許多公司的董事會在防範當前的崩垮危機時，的確可以採取更大膽的措施。但在危機中真正出現的治理謬誤，不在於董事會該做或不該做什麼，而在於人們對他們究竟有什麼期待。
我們不是要為董事會辯護，過去三年來，我們的專欄也曾一再指責董事會的作為。但在這個問題上，在外界高聲斥責「他們躲到哪裡去了？」時，我們認為董事會的確有權為自己辯解。因為在多數的情況下，他們只是做些應該做的事，在現實的限制下採取行動。
積極的股東主義者可能希望董事會成員能在公司的繁雜業務中，扮演超級英雄的角色，兼具稽核會計師與警探的功能。但我們必須務實一些，多數董事會一個月只開會一天或兩天，而且每個成員在別的地方各自都有繁重的全職工作要操心。在這樣的情況下，即使所有董事個個經驗老到，也存心積極做些事，但期待他們去發掘公司的制度缺失或瀆職行為，也是極其荒謬的事，而若是在複雜的金融機構，可能性還會更加渺茫。
事實上，這也是我們需要督導機構、外部會計稽核公司與內部控管制度的原因，他們的功能就是協助董事會找出過度風險與瀆職行為的存在。董事會還有另一項作用，他們的工作是雇用執行長，或是依據執行長的績效與價值、管理團隊的品質，以及他的事業模式的條理，來解除他的職務。
董事會正常運作時，董事應該與執行長和他的頂尖部屬在策略方向問題上熱烈、坦白地溝通，並瞭解公司是否有適當的人才，能以正確的速度執行最重要的計畫。他們也會花時間與公司一般員工對談，觀察他們是否清楚與分享執行長的願景，以便確定公司的價值觀對整個機構是真的意義重大，不是口惠而實不至，專為娛樂董事會而虛設。
董事會應該是善用他們的明智判斷來保護股東，不是靠揮舞計算機來達到這項目的。不幸的是，即使是善用明智判斷的盡職董事會，在面對引爆目前危機的新潮金融工具時，恐怕也只有任憑擺布的份。
你可以想像這類會議是如何進行的。金融魔術師在發表他們的神奇簡報時，舌燦蓮花地告訴董事會諸公，他們可以利用政府推動的「住者有其屋」計畫大賺其錢，再以特殊的房貸包裹方式，把風險轉嫁給別人。他們告訴董事會，消費者信用正快速擴增，但商業模型預期的損失相當溫和，他們信心十足地保證，在利率偏低的情況下，龐大的私募股權貸款此時的意義，和以往的商業周期也有些不同。「不用擔心，」他們信誓旦旦地告訴董事會，「我們已對虧損進行避險。」
但顯然他們並沒有。董事會應該知道這件事嗎？不必，但是執行長與他們的直屬上司必須知道。如果他們也不知道，董事會至少應該要警覺到公司老板身上的這種「知溝」（knowledge gap）。事實上，在當前的情勢中，這點也是董事會值得被批判的地方。
當然，許多金融機構的董事會大可對執行長和管理團隊施加更大的風險評估壓力，並深入瞭解風險經理的薪酬是如何計算。
然而，有太多的董事會都是等到媒體開始砲轟後，才逼迫他們的執行長下台。未來，董事會或許不會再等到負面宣傳的「核准」後，才採取行動。
不過，這也只有在董事會成員都找對人的情況下，才可能實現。也就是說，董事必須能在很短的時間內行使明智的判斷，並且有採取行動的勇氣。
不僅如此，董事還需要有特殊的耳朵，能夠以探究的態度聽取每一位主管的報告，有能力分辨哪一位主管承諾過頭，哪一位主管績效不彰；必須看得透哪個主管是油腔滑調的推銷員，哪個人是值得委以重任的中堅。只有切身利害關係的董事才會瞭解公司，並且深深地關懷。
在務實的期待之外，如果這場危機能帶來任何公司治理的教訓的話，就讓這點也成為其中之一吧。當前的經濟情勢可以歸咎的對象，可說多到罄竹難書，而董事會的確也夠格列在名單上。只是不需把他們放在名單的太前端，否則就未免把他們無法勝任的工作看得太重要了。
【2009/01/19 經濟日報】
威爾許答客問》沒績效的忠誠 該走進歷史
美國佛州奧蘭多的戴泰利斯問：企業領導人應該如何管理忠誠的問題？有些公司老闆很吃這套，認為忠誠可以區別好的員工與壞的員工。但據我觀察，許多能力差強人意、卻因為忠誠而獲得留任的員工，最後恐怕會拖垮公司。依您之見，忠誠在何時與何地才是重要？
答：首先，我們可以明確地告訴你，忠誠在什麼時點會最重要：裁員的時候。在這類紛擾的環境中，老員工很自然會想到他們為公司效勞的所有年頭，所有他們賣力工作的時刻，所有他們「在場」的時光，他們會質疑：「難道我的忠誠毫不值錢嗎？」
同時，他們的經理也感到驚訝，但不是出於震撼與憤怒，而是出於尷尬與內疚。因為多數經理都很清楚，員工不應該在工作的最後一天，才突然驚覺公司看重的價值所在，以及重視的程度。公司的價值應該是員工第一天與每一天都清楚的議題，特別是在準備面對衰退困境的當前，人們更應該清楚哪些行為是能夠保住飯碗的績效。
但這往往不只是單純的忠誠問題。
1980年代初期，外國競爭逼迫美國企業裁撤大批自以為已經獲得終生雇用的員工時，「忠誠已經死亡」這句話曾經掛在每個人的嘴上，但我們無意在此做這樣的宣告。誠如你在問題中所指出，很多經理仍然相信各種形式的忠誠。
其中一種是個性上的忠誠，員工以奉承、諂媚的方式，把老闆捧為世界的中心，所有人都看得出他的用心，只有老闆例外。另一種是全勤式的忠誠，主要是靠無休止的露面來建立。還有一種則是老式的忠誠，也就是把公司看待得像國家一樣。所有這些行為都能讓許多經理感到窩心，並以工作上的保障來回報他們的忠誠。
但結果未必都是如此。在這些年頭，經理保護與獎賞持續締造佳績的員工，已是遠為普遍的作法。這並不表示忠誠的員工不會獲得賞識。在經濟繁榮的時期，忠誠的紀錄或許就足以讓績效普通的員工保住飯碗，但當景況艱難，瘦身勢在必行時，絕大多數的經理都會按照符合公司生存利益的原則行動。績效最佳的員工必須留下，忠誠與否沒關係。能力馬馬虎虎的員工必須走路，忠誠與否同樣也不是問題。
這樣的作法不對嗎？我們不覺得。公司必須擁有業界最佳的員工，才可能打勝仗，在當前的艱難時機中，這聽起來或許有些刺耳或唯利是圖，但務必牢記的是，如果公司生意興隆，有能力繳稅與繼續成長，社會上的每個人最終都將受惠。事實上，如果美國經濟想再次站穩陣腳，最需要的就是能力掛帥的企業。
換句話說，忠誠並沒有死亡，但獎賞沒有績效的忠誠，是短視、錯誤的作法，確實應該走入歷史。
最糟糕的是，很少經理能在迫不得已之前，就對員工傳達正確的忠誠理念。相反地，他們都是等到必須把裁員通告交給毫無心理準備的張三或李四時，才鼓足勇氣地告訴他們：「這些年來，你每天上班、工作，但你的表現實在不好。現在公司必須裁員，你只好走路。」
這是既可恥也不必要的作法。任何規模或行業的公司，都可以建立一套透明、嚴格的績效評鑑制度，釐清公司重視的價值與行為，以及看待的分量。同樣重要的是，要讓員工知道他們在同僚之間的排名。
當然，即使是最公正、最客觀的評鑑制度，也不會讓裁員變成容易事。但卻可以儘早消除疑慮，至少也把通常不願觸及的忠誠VS.績效問題帶到檯面上，供所有人審視與瞭解。
未來一年的衰退，無疑會教導每位經理痛苦地學到一些重要的教訓。如果你現在才搞清楚公司真正的價值所在，你可能再也不會容許任何含糊、虛偽的績效評估濫竽充數。在忠誠問題上，內疚可說是最好的明師。
【2009/01/12 經濟日報】