轉貼2009年2月份經濟日報中的威爾許專欄文章。

威爾許答客問》好主管該做的五件事
 
北京的克莉絲‧戴問：對上司的學識、智慧及人格期望太高，有錯嗎？

答：你的問題勾起我一次有趣的回憶。幾年前，我們在共同編寫第一本書時起了點爭執，當時正在討論的章節是如何「應付」討厭的上司。我們當中有人認為，只要寫幾段就能交差了事，壞上司其實很少，因為公司會適時淘汰他們；但另一方卻說，耍手段，讓人摸不清頭緒，甚至折磨員工的上司非常普遍，值得大書特書。由於無法達成共識，我們決定當晚參加聚會時，將問題丟給在場的20多位友人。

你猜是哪一種意見勝出呢？沒錯，幾乎每個人都有關於上司的滿腹苦水，有位朋友說，他曾遇過從不說出自己到底在想什麼的上司，也有人回想起，曾有上司在會議中以高明方式貶損員工於無形。

但我們並不想嚴厲地批評老闆。因為我們都知道，一位好的上司能改變你的生命，啟發你達到事業及個人的新高峰，並且鼓舞你和團隊一起克服無法獨自戰勝的挑戰。

這樣的經驗非常幸運與美好，而且也不是那麼罕見。但還是回到你的問題，應該期待學識與人品兼優的上司嗎？我們認為，希望遇到一位好上司當然是合情合理，但期待下列幾點則更為實際：

首先，期待你的上司每年做兩次公正的績效考核，根據工作表現清楚呈現你的績效以及和同仁的比較。你的上司要激勵團隊達到顯著的成果，但若沒有讓所有下屬清楚知道自己的定位，就無法完成工作。因此，即使你寧可不要一年兩次的績效考核（老實說，考核的確讓很多人不舒服），但你有權要求上司提出公正的績效考核。

第二，期待你的上司不會私心自用、偏袒親信。上司在辦公室搞小團體與黨同伐異，公司實力遭削弱莫過於此。因為這一定會導致同仁間勾心鬥角及彼此猜忌，但同仁應該要相互信任以分享資訊、激發創意或完成工作。因此，如果你的上司在工作場所私心偏袒，不要視為理所當然，因為這不正常。

第三，期待上司在你有困難時出手相挺。我們有位朋友，稱她為卡蘿吧。有次上司要她向經營團隊做簡報，卡蘿盡責完成了，但就在高階主管們挑剔簡報時，卡蘿的上司也加入批評，言談之間彷彿這份簡報令她極度厭惡。這種「我不認識你」的態度，是經理人自覺地位不保的表現，或者他根本就是個混球。

第四、期待上司在你表現優異時給予「特大號」獎賞。我們了解在如此不景氣時刻，談「特大號」獎金聽來很瘋狂。但所有好的上司都了解這樣的區別有多重要、多能激勵員工。優秀的上司不會用別人在不景氣時慣用的陳腔濫調：「你很棒，但我已經盡力幫你向上面爭取了。」

最後也是最重要的的是，期待你的上司誠實正直。如果每天去上班都要想著上司是否隱瞞事實、掩蓋他真正的信仰，或違背公司價值，這是很可怕的事。因此，請牢牢保有這份期待，當你覺得事與願違，也許該考慮求去。我們了解，在當前景氣下，大多數的員工都不能選擇老闆，我們也知道老闆對生活品質的影響有多大。因此，在面對自己的上司時，要抱持樂觀希望，但也接受現實，然後合理期待。

【2009/03/16 經濟日報】

威爾許答客問》聰明領導 別怕改變立場
 
威斯康辛州的海爾默問：身為越戰老兵，我看不出阿富汗衝突會落幕，也不認為美國付得起軍費。我是否太悲觀？

答：我們也對歐巴馬總統日前以行政命令升高在阿富汗的軍事行動、增兵1.7萬人的舉動感到不解。如果阿富汗的歷史具有任何啟示，那就是在陌生地區以正規軍事作戰對付「自由鬥士」的游擊戰術，效果並不佳。所以我們希望總統在未來數周能重新評估其立場，千萬不要因為在競選時承諾增兵阿富汗，就出現領導人在當選後都會有的症候群：不敢改變立場。

「改變立場」何時成為領導人的禁忌詞彙不得而知，但最近幾年候選人常以此攻擊對手。

2004年民主黨總統候選人凱瑞打選戰，和2008年羅姆尼爭取共和黨總統候選人提名時，都因此受創。攻訐者讓大家以為，修正立場有道德瑕疵。

這是無稽之談。勇於面對「策略可能出錯，立場也可能落伍」，才是偉大的領導。發現自己陷於困境的領導人都有責任快速轉向，全力對外溝通，而且勇往直前、義無反顧。

世事變化無常，領導人的心態也必須改變，尤其是在兩種情況下。但在說明這兩種情況前，要先提醒一下，我們談的是適度的修正主義。如果一位經理因為採納最後離開他辦公室的人的觀點而改變主意，最是令人沮喪。這就和見人說人話、見鬼說鬼話的領導人一樣糟糕，他們面對新聞媒體、分析師、員工各有一套說詞。這種懦弱不僅會拖垮組織，也會很快損及有這種毛病的領導人。

反之，我們討論的是當領導人因為新的洞見而改變觀點，或在企業環境因不可預期的狀況而出現大變化時，所展現的適度彈性。

第一種情況可以拿1990年代的奇異公司（GE）為例。十多年來，奇異堅持每項產品或服務的市占率都必須是業界的前兩名，否則會逼經理去「改善、結束或出售該業務」。

後來奇異的經理人參加領導力訓練課程後有了驚人新發現，奇異的冠亞軍策略並不必然會帶動業務成長。訓練課程要求他們更精細界定自己的市場，例如，不講「我們的某項產品是第一名」，而是強調「我們有特定功能的某項產品是第一名」。這種抽絲剝繭的方法，可使許多企業將市占率推升到四成以上。

奇異領導團隊幾乎立即改變市占率「數一數二」的標竿，以反映這項新觀點。他們宣布所有業務都必須重新界定目前的市場，使市占率不超過一成。

這種改變使奇異主管在相關連市場、產品和服務看到許多新機會，公司的成長率因此迅速攀升。

第二種情況是我們身處的高度競爭環境。今日市場變化快速，在策略上抱殘守缺的領導人都需要當頭棒喝，尤其當該策略仰賴僅此一家的高價品牌形象。星巴克執行長舒茲說，該公司須再創新，賣低價即溶咖啡和特價套餐，這一點都沒錯。

大家理所當然以為，星巴克修正策略會損害其高檔形象，但考慮到消費者支出的現實狀況，這正是星巴克近日所需的彈性心態。

這篇專欄從總統和阿富汗開場，以討論星巴克策略結尾，似乎扯太遠。但我們的論點同時適用於兩者。領導人因為怕被貼上出爾反爾的標籤而影響決策，是很危險的。在情況合宜時，改變心意就是一種值得信賴的變革。

【2009/03/09 經濟日報】

威爾許答客問》企業領導人 別學政治人物
 
我們曾聽過人們如此感嘆：「但願政府能像企業就好了……。」但如果最近華府發生的幾起事件有任何啟示，那就是政府尚未掌握企業管理中有效領導的要領。

這裡有幾個關鍵例子：財政部拚命抱怨職責所在的問題有多複雜；副總統宣稱政府每項計畫都有三成失敗機率；總統則忙著調整路線，一會兒像是慷慨激昂批判前朝的候選人，一會兒又變成高瞻遠矚、為全民勾勒美好願景的領袖。

政治就是這麼一回事嗎？絕對是。他們有想過如何建立信心和激勵人民嗎？不見得。事實上，這些行為正好點出企業失敗的三大原則。

第一，企業領導人的態度搖擺與優柔寡斷，將會一事無成。每位領導人多少都會面臨連串嚴酷挑戰，身處困境時感到前途茫茫，或對複雜的情勢一籌莫展，這些都是正常反應。

但他們把這些負面反應公開表現出來，在商場上就是不正常或不該發生的事。領導人的工作是指揮與鼓舞下屬。

因此，遭遇困難時，首先要召集信任的幕僚，共同克服挑戰。他們必須深究緣由、互相激辯，並從各角度分析，直到徹底檢視手邊資訊後，擬定脫困的最佳計畫。

然後，此時你才能吐露心聲，因為只有走到這步你才能以領導人該有的高度進行溝通。你必須告訴下屬採取行動的理由和做法、他們會受到什麼影響，不這麼做的話後果又會如何。

順道一提，採取這種方式不必有所隱瞞。你的屬下清楚知道情勢有多複雜，他們不要、也不願意被提醒，而是希望你找出對策、解釋清楚，然後激勵大家努力邁向成功。

第二，企業領導人談論失敗的風險，會破壞成功的機會。哥倫比亞廣播公司（CBS）主播庫里克日前訪問迫降哈德遜河的全美航空英雄機長蘇倫伯格，當中有一段令人讚嘆。他被問到過程中是否曾擔心行動失敗時，只簡短回答：「不，我確信自己做的到。」

蘇倫伯格有多年的飛行經驗，他當然知道水上迫降有多大風險，但他仍抱持必勝的心態，展現最佳領導風範。

企業領袖同樣也知道策略可能不會奏效，但何必挑明說？如果你叨唸著事情可能會砸鍋，你只是在實施充滿自我防衛、甚至失能的管理。

這種逃避事實的態度也會讓大夥兒提不起勁，你的團隊成員如果察覺你又準備說風涼話，就不會全力以赴，因為他們深知，只有得到你的信任才可能成功。

最後，企業領袖不該縱容盲目亂丟數據的部屬。當然，領導人有義務對下屬的報告作出回應，但如果你希望培養經理人的領導技巧，首先就要避免他們拿出一堆PowerPoint幻燈片，鉅細靡遺對你闡述問題。你必須要求他們和組員先整理過資料，再提出合理、清楚的解決之道。

理由很簡單，如果你的經理人被困在資訊、選擇與阻礙中動彈不得，他的下屬必定也會充滿疑惑、士氣低落，對整個團隊有害無利。

唯有不縱容迷失在資訊中而裹足不前的經理人，才能夠打破這種循環。

我們提綱挈領闡述這些原則的目的，並非為了鋪陳「如果政府能更像企業」這類老生常談的論調。況且，隨著「企業完蛋了」的新想法崛起，我們奉勸有意向政府取經的領導人，不妨看看華府這些政治人物的表現，還是打消念頭吧。

【2009/03/02 經濟日報】

威爾許答客問》五大心法 激發不屈不撓靈魂
 
印度浦那（Pune）的巴拉克里希納問：你的專欄提過能激勵人心的領導人，但領導人如何激勵自己，尤其在充滿挑戰的年代？

答：你的問題讓我想到薩克萊（William Thackeray）的小說《維吉尼亞人》，書中深刻描繪喬治．華盛頓在美國革命期間帶領垂頭喪氣的士兵時，所展現的堅忍不拔精神。薩克萊寫道：「在歷經所有的懷疑與黑暗，還有戰爭的危險與漫長的風雨飄搖，只有領袖不屈不撓的靈魂仍穩如泰山。」薩克萊後來提到，所有人都失去了勇氣，唯獨華盛頓例外。

毫無疑問，華盛頓面對的是烽火漫天、生死交關的非常時期，但各行各業的企業領導人，有時也需華盛頓英勇展現的內在力量。舉例來說，在艱困時期，你今天可能要應付崩跌的銷售預測，隔天要叫視為家人的員工捲舖蓋走路，前景似乎再黯淡不過，但你知道必須保持樂觀，為團隊樹立好榜樣，但問題是，領導人不見得知道如何自我激勵。

激勵自己的方法各不相同，但在歷經數次經濟衰退後，我們發現有五種自我激勵的「方法」對領導人特別有效。好的領袖人深知持續激勵自己的重要性，因為這樣才能不斷鼓舞他人。前兩個方法都跟信心有關。

在不確定的環境下，因為無法確定每件事情的答案，自然會感到惶恐不安，此時領導人必須保持謙遜，才能以開放的胸襟對待來自各階層的想法。但要當個隨時隨地充滿幹勁的領導人，千萬不能失去信心，每天早晨都要對著鏡中的自己說：「我不會坐視事情失敗，這種事不會發生在我任內。」就算有些時候這麼做無法使你信心大增，你還是得做下去，因為一旦開始自我懷疑，就可能陷入自己設下的失敗漩渦。

第二種信心從企業出發。我們看過領導人激勵自己的方法是定期從日常營運的競爭中抬起頭來，思索企業的使命與願景。如同華盛頓從美國獨立革命的宗旨獲取剛強堅毅的力量，企業領袖也可透過回想公司歷史、過去的豐功偉業，以及展望未來等方式，讓自己振作起來。

經濟衰退幾乎總會伴隨著裁員，有些領導人覺得跟可能裁掉的員工來往，既痛苦又尷尬，所以會選擇與部屬日漸疏離。千萬別這麼做！因為關心下屬而且知悉他們非常需要你的領導，可使你獲得巨大能量。所以盡量與員工保持接觸，他們能增強你安度危機的決心。

領導人自我提振的另一個方法是開發求知慾。想像眼前的挑戰並非棘手的問題，而是緊張刺激的猜謎遊戲。以位於加勒比海的精英島嶼度假村（Elite Island Resorts）為例，該公司總裁海特（Steven Heydt）在去年底訂房率開始滑落時，推出創意十足的促銷方案，讓消費者用手中被套牢的股票換取奢華假期，而且是以去年7月股市尚未崩盤前的股價計算股票價值。海特對紐約時報說：「當事情一片死寂時，你得跳出框架、打破成規。我不斷思考怎樣才能起死回生。」這種創意與不服輸的精神，為領導人提供好典範，凸顯腦力激盪也能為自己注入能量。

最後，領導人可從朋友和同事的支持、陪伴與信賴，得到信心和勇氣。俗話說「高處不勝寒」，但這句話只適合孤立自己的領導人。

你的問題提醒了我，領導能力需經千錘百鍊。在榮景時，領袖輕易就能讓自己充滿幹勁；但在景氣低迷時，你必須更努力找出「不屈不撓的靈魂」，才能與最需要你帶領的部屬分享幹勁與精神。

【2009/02/23 經濟日報】

威爾許答客問》救經濟 搬開三大絆腳石
 
維吉尼亞州的馬哈丹問：經濟無可救藥了嗎？

答：也難怪你會這麼問。現在情況不只艱困，還讓人覺得毫無前例可循。威爾許親身帶領奇異公司，經歷1973年到1975年、1980到1982年、以及1990到1991年這三段景氣衰退時期，但連他也覺得這回情況前所未見。在前述這三段經濟衰退時期，就算2月時仍能預見4月的銷售會成長幾個百分點。但今天情況就好像濃霧密布，能見度近乎零。難怪大家都在忙著自保，想盡辦法降低成本。

但經濟真的病入膏肓了嗎？當然沒有。現在有許多能人志士正設法解決問題。不能確定的是經濟何時開始復甦？速度多快？而一切恐怕得視華盛頓政治人物，對三個頗具爭議、卻也無法改變的事實，達成何種協議。

第一件事實：不把銀行體系整頓好，而先把重點完全放在刺激景氣方案的細節問題，這無法讓事情有所進展。

健全的銀行之於經濟，就好比健康的心臟之於人類。決策者以信用「血脈」讓銀行維持生命。現在的情況就好比有人心臟病發作，當局卻急著討論這人明年的治裝費。

問題資產救助計畫（TARP）等措施，似乎已讓市場穩定下來，但要做的事情還很多。例如一直在跌的房價就是個嚴重問題，政府需要積極設法控制房屋遭查封拍賣的比率。

此外，當局也要讓問題資產從資產負債表上消失。1989年時，資產清理信託公司（RTC）的「好銀行╱壞銀行」方法非常有效，而最近政府援助花旗集團的方式，顯示政府出面擔保資產，也是一個不錯的選項。

我們無意逐一討論各項細節，而是要提醒政治人物，若不先把精力放在拯救金融體系，只顧爭論振興經濟方案，一切都是徒勞無功。

第二件事實：振興經濟方案不透明，甚至變得一團亂，是否真能創造就業機會，讓人質疑。

振興經濟方案日前已在國會表決通過，但這並不代表大多數人認為，這就是政府能提供的最好方案。

我們認為，振興方案要包含三大類提案，才可能真正發揮效用。

第一大類該包含所有刺激就業機會的計畫，並預測每筆支出能產生多少以及何種類型的工作。第二大類應該包含所有協助受經濟衰退衝擊者的計畫和花費，第三大類提案則應詳列所有刺激景氣方案的措施，因為這些措施說穿了都是為討好、回饋選民。

最後一項讓人感到悲哀，但這就是政治。若要完全否定政治角力的存在，那是太天真。可是政治人物討論刺激方案時，若仍將其視為不過就是一個大型計畫，情況只會更糟。振興經濟方案有助於恢復目前急需的信心，如果國會在討論時能確實針對創造就業機會和協助有需要者等議題，那麼該案的效力勢必更高。

第三件事實：復仇或許很誘人，卻是個失敗的策略。

誰該為這場風暴負責，名單恐怕落落長。近來諸多報導指美林銀行家獲得數十億美元紅利，更加引發社會負面觀感，各界認為該有人為這些災難付出代價。

但決策者必須了解，所有納稅人如今都成了股東，投資政府的金援對象。在有限度的情況下，我們得讓這些公司採取必要措施，以便在激烈的競爭中存活，當然也包括獎勵他們的績效表現，以及推出促銷活動吸引顧客上門等做法。如果不這麼做，我們很快也會落得血本無歸。

我們並不是小看眼前這些挑戰，您的問題正確地指出其嚴重性。但如果大家都能充分了解銀行體系的優先地位、振興方案的實質內容、以及自我摧毀的復仇成本，那麼就能一起找出一條活路。

【2009/02/16 經濟日報】