最近覺得自己快把投資的書讀＂通＂了，科斯托蘭尼的一個投機者的告白／費雪父子的非常潛力股以及超級強勢股／葛拉漢的智慧型股票投資人／高陽的胡雪嚴…等經典，在近年都讀了兩三次，有逐漸抓到訣竅以及閱讀越不新鮮的感覺。

接下來在投資路上的目標有兩個，其一是架構自己的投資邏輯和方法，其二是增加研究的標的和投資決策。

投資邏輯和方法部分

會從最基本的＂人＂作為出發點開始思考。由人到群體，有了群體就有政治問題和分工，進而產生社會／政府／國家／區域／全球，資本市場就是在這樣的架構下存在，又從全球／區域／國家／產業／企業／部門／人，當中的國家／經濟／金融的組織和架構都有其獨特之處，影響的關鍵在於文化和歷史的累積。又在其中所謂＂財富的秘密＂，又繫於對從＂人＂開始不同規模群體之不同層次慾望的滿足程度和能力，在這點我相信企業的投資價值最終繫於企業家的想像力和執行力。

這樣講好像很抽象，大概只有跟我聊比較多的保安知道我在說啥。用比較淺顯的說法，可以說尼莫認為投資者能否從市場賺錢，關鍵在於他對市場運作和世界轉動的規則的認知有多深，以及和實際的未來有多貼近。（哈，還是很抽象）

ANYWAY，該是對這些經典著作收尾的時候了，SO之後會多花時間做這些經典著作的讀書心得和書摘，等不及像巴菲特那樣將費雪和葛拉漢讀到二十遍以後才出山啦。

一邊消化經典的同時，會＂逐步＂架構自己的投資邏輯和方法。所謂＂逐步＂，是真的希望可以建立一套系統化可行的STEP BY STEP的選股方法，目前能夠想到的步驟如下；

一　怎樣吸收資訊？不要覺得讀報紙和雜誌很容易，純粹看看很簡單，要去蕪存菁卻很難，且要在有限的時間（比方說一天兩小時）內讀完應讀的刊物（決定要讀哪些刊物也是很難的一件事情，現在出版品太多），更是不容易。

二　怎樣找到值得研究的投資標的？尼莫喜歡投＂轉機股＂，但不是每個被打入冷宮的股票都會像華碩先前那樣因為賠錢上頭條，SO問題在於該如何系統化的尋找大幅下跌或超額下跌的股票呢？

三　怎樣判定選的標的有機會轉機以及是否超跌？這部分就需要深入的研究分析工作，需要花不少時間，從產業／產品／市場／管理／研發創新／財務資本結構／財務預測…等各個層面去解讀和了解公司，必須從公開但從來不完整的資訊中去挖掘和組織邏輯，才能深入的了解企業的BUSINESS MODEL，以及相應目前和未來的經營環境企業會有怎樣的發展？這些工作都遠遠不是簡單算算財務比率就有答案和結果的，需要腦袋中對所謂的企業／經營／管理／企業家的VIEW和PASSION／產業等FUNDAMENTALS有透徹的了解，之後將蒐集的資訊丟進做決策的腦袋中得到思考推論後的結論。而腦袋瓜中對投資的決策和思考的機制，就建立在對以上經典的吸收和理解之上。

四　怎樣決定買賣點？轉機股是否超跌有足夠的安全邊際，關鍵還是在於整理市場對該企業／所在產業／所在國家市場／區域經濟市場／全球經濟市場等各個層級不同的＂評價＂高低不同來決定，又市場的評價（指數）和實際的情況往往都有落差，這就是自己曾經為文討論的＂評價差＂觀念。通常認真研究企業後，會發現影響一個企業經營績效的關鍵不外乎三五點（尼莫稱為經營關鍵指標），又市場對這幾個關鍵的評價和實際情形的落差就是企業是否有超跌的安全邊際，我相信決定一家企業的買賣點關鍵就在於市場對其經營關鍵指標和實際表現（強勢？弱勢？強轉弱？弱轉強？等趨勢判讀）之間的差異。因此價值投資者要做事情其實很簡單，就是找出超跌企業的經營關鍵指標以及掌握企業實際表現和市場對其指標評價之間的落差，在嚴重低估時買入以及高估時賣出。但決策的同時要考慮到市場整體性（就是上面提到的產業／所在國家市場／區域經濟市場／全球經濟市場）在未來上下波動的可能，畢竟這也是＂評價差＂的一部分（但對價值投資人而言，根據費雪和巴菲特的說法，因判斷各個階層經濟和大盤走勢牽涉到的層面過廣且準確度不高，又優值有潛力的企業終會打敗不景氣創造成長和獲利，故這方面判斷對投資決策所佔比重相對較低）。自己的心得是價值投資往往難就難在要拆解出各種因素造就的正負評價差以及思考和判讀這些不同層面評價差所決定的投資價值和買賣點。

五　實際買和實際賣。說實話，在市場的時間還很淺，作的買賣也有限。當實際買賣牽涉到錢的上落時，會對人的理性和思考造成一定的影響，由其價值投資者時常會有逆勢而為的操作和看法，此時要能夠不被＂眾人＂所引導，堅定的作出理性合乎獨立思考邏輯的投資決定和實際操作，絕對不像寫起來這麼簡單，這方面也還需要更多的經驗來磨練。沒有部位時看股票漲跌的感覺和有部位時看股票的漲跌，心情是完全不同的。看來一個真正的投資者必須要能夠把自己鍛鍊到不把錢（部位）當錢看，才能做出真正理性思考的投資決策，而這也是最困難之處，除非你有賠不完的身家財產可以凹，偏偏絕大多數人都沒有！

增加研究的標的和投資決策

以上一到五都是要實際做了才知道哪裡不對需要調整，因此之後會多研究些標的和做出投資決策（判讀各個層面的評價差以及找出經營關鍵指標），來印證自己的方法和邏輯思考是否真能在市場上賺到錢，同時不斷修正和精進自己的腦袋和心裡素質。

以上

資金狂潮與經濟前景

先說資金狂潮－懊惱和驚訝

為何懊惱？

一般而言，降息產生的資金效應會在降息後半年左右明顯發酵。從這個角度切入，去年第四季的大幅降息在今年第二季發酵很合理，近期的全球股市狂樂也是由此而生。

懊惱的是很清楚這個規則，也觀察到去年第四季有連續的大幅降息，也很清楚知道4Q08和1Q09的製造業慘淡是因全球去庫存所致而非市場的實際需求萎縮到五成。規則也知道，市場也觀察到，為何1Q09不進場買些股票，徒留現在的懊惱？

唯一想到的理由就是1Q09時還認為經濟的復甦沒那麼快（的確現在也還沒復甦），市場要有表現還早，所以沒有進場。但還是搞不懂那時怎麼會忘了把降息導致的資金效應考慮進來？

為何驚訝？

台股上漲的幅度讓人很驚訝，迄今約50%的漲幅遠超過啟動時自己認為的漲個三成差不多。市場真是個神奇的地方，又被Ｋ到一次了。空手快兩年了，這段期間沒賺賠應該還算OK，但看到市場那麼HIGH，還是會手癢癢。沉住氣沉住氣沉住氣～

經濟前景－模糊和挑戰

為何模糊？

跟上一篇文章，威爾許專欄中他的評價差不多。全球去庫存的階段已經調整的差不多了，製造業訂單需求再像前面半年那樣衰退四五成的機會已微乎其微。但這並不代表已開始復甦，全球市場的需求仍然疲弱，要正式邁向復甦榮景還早得很。

挑戰在哪？失業／政府財政／再通膨

失業

2Q09以來，台灣部分產業的確有招人，但這大部分是彌補先前裁過頭造成現在維持基本產能都不足的緣故；先前沒有裁過頭的就是用減少無薪假的方式來COVER。也許，08年底今年初那種被裁員恐慌的時期已過去，但就業市場無論在台灣或全球都沒啥好轉的跡象。人才不流動，薪水就高不起來，大家都擔心飯碗不保，這種情況下消費只會變得謹慎，對全球復甦的時間表只會造成推遲。

怎麼辦？眼下的低利終究會吸引貪婪的資本家透過借貸或引資而開啟BUSINESS MODEL的創新（請注意尼莫是說BUSINESS MODEL的創新，而非產品的創新），進而驅動人才的需求，屆時才是失業問題開起由負轉正的扭轉點。但在全球產能過剩的前提下，要創新BUSINESS MODEL享有超額報酬並不容易。

政府財政

天下沒有白吃的午餐，沒有人可以憑空印鈔不用付出代價。當下啟動財政手段的國家很幸運，因為主要的經濟體都這樣自HIGH，大家鈔票都變多，對應的匯率就沒有特別升貶。

政府借款升高，又經濟下滑稅收減少進而惡化政府財政，政府評等有可能會下滑，像最近的英國被調降信評就是例子。信評調降之後呢？政府借款成本上升，幣值相對於財政較健全的國家（或說還沒被調整信評的國家）會貶值，進口商品或人才成本都變高，整體國力就會漸漸式微…

又市場錢變多了，貨幣購買力就會降低，原物料價格就會漲。

再通膨

不知不覺間，油價又回到六十，又近期多種金屬價格也從谷底攀升不少。當然上漲有部分原因是因為去年底修正過度所致，但就像資本市場一樣，漲價的部分原因也與資金潮有關。

媒體也開始注意到，飆高的原物料價格將再三到六個月個月後傳導到終端商品，對元氣未復原的市場肯定會有負面的影響造成更為疲弱的需求。

結論

既然還是空手，就不用進場去賭資金潮會飆多久了。沒賺就沒賺，小心駛得萬年船。

資本家的創新還未見，失業問題仍無解，經濟前景短期仍是疲弱，政府財政議題剛剛被提起還有待發酵，再通膨物價的傳導效應下半年會浮現。

相信，2H09還是有便宜可以撿。

威爾許答客問》工會太強勢 扼殺產業競爭力
 
你知道為什麼有時候一周剛開始過得還可以，到周二情況變得很糟，周三更是每況愈下，至此每件事沒有一件順心？這麼不祥的一周，以至於你不禁會想這是不是一個趨勢的開始，但你又希望不是？

我們才剛度過這樣的一周，而如果你支持美國企業的話，應該也一樣。最近發生三件事應該讓你相當憂慮，每件都暗示著工會的影響力高漲，將降低美國的競爭力，而且就在我們國家最無法負荷的時候。

到這裡大概有些人會想：「又來了，因為薪資較高就攻擊工會勞工。」請別這麼快下結論。我鄭重聲明，我們非常支持有競爭力的薪資，以及工廠員工在公司有發言權，我們反對的是工會工作規則，它們通常既僵化又採取對立態度，而且總是將不必要而討厭的官僚注入組織裡。

工作規則扼殺了生產力，我們在一個又一個的產業裡看到這個現象，這促使我們提到憂心的這三件事。

首先是史派特（Arlen Specter）參議員脫離共和黨，加入民主黨。當然他過去幾十年的問政已顯示他並不是個共和黨死硬派。2003年他是「勞工自由選擇法案」（Employee Free Choice Act）的共同提案人，這項法案取消員工以不計名投票的方式來決定是否成立工會，改採較公開的「登記卡」制度，將更方便員工成立工會。該法案2007年在參議院遭封殺，但今年死灰復燃，來勢更洶。不過當今年3月民調顯示，史派特在維吉尼亞州的共和黨初選落後時，已撤銷對該法案的支持，看來是對該法案通過給予致命一擊。

誰曉得他下一步會怎麼作？現在史派特有了新盟友，而民主黨的法蘭肯（Al Franken）很可能在去年11月明尼蘇達州參議員選舉的重新計票中，打敗共和黨柯曼（Norm Coleman），使民主黨取得通過該法案所需的60票。此外，總統歐巴馬在競選期間大力支持該法案，預料他會迫不及待地簽署它成為法律。

因此，一波成立工會的熱潮即將展開，不只在傳統的藍領產業，還有銀行、保險公司以及所有服務業。我們也很可能再次面對步調遲緩、勞工對抗管理階層的營運環境，而那是在全球貿易升溫前常見的現象。不同的是，現在全球競爭的激烈前所未見。

第二件令人憂慮的事4月29日發生在北卡羅萊納州，美國銀行的股東部分受到工會強力鼓吹下，投票摘除執行長路易士的董事長職位。這有什麼不好？以股東發言權的角度來說，沒什麼不好，我們都贊成。但基本上，我們不喜歡或不支持將兩大決策角色分在兩個人身上，因為這容易導致功能失調、會削弱生產力的「決策血拼」（decision shopping）現象，高階主管為了替自己的提案找後盾，故意製造執行長和董事長的對立。這也容易影響今日企業都迫切需要的透明化，當有兩個老闆時，通常員工會得到兩套訊息。

最後則是汽車產業，4月30日歐巴馬迫使克萊斯勒進入破產保護程序時，建議公司由汽車聯合工會（UAW）接手。多麼諷刺啊，根據多方協議的條款，造成克萊斯勒癱瘓的源頭之一—工會，將擁有公司一半股權，通用汽車看來也將步上後塵，就像我在Twitter上的留言：「連法國都不會這樣做。」

我們不知道華盛頓和底特律關起門來到底談了什麼，但克萊斯勒的主要債權人如摩根大通等都屈服於這個「大折價」的協議，似乎暗示這跟問題資產救助計畫（TARP）有關。政府揮舞著一根大棒子，但指向有利於工會，而不是遵循傳統的破產法規定。

這種本末倒置的經濟體系，對企業信心及資本形成有幫助嗎？很難想像會有好結果。

我們開始感到害怕，事實上是非常害怕，我們認為美國必須比過去更有競爭力才能終結衰退，不過看來不是所有人都同意。

【2009/05/18 經濟日報】

尼莫短評：
幸哉！相較於國外，工會問題在台灣還只是小兒科。
從投資角度而言，企業和工會的關係是費雪和巴菲特等人都強調過的重點，他們也都在這方面吃過虧。SO這篇文章提醒自己，跨國投資沒那麼簡單，以台灣人的邏輯來評估國外企業時，會大幅低估工會的影響和勞工的成本，進而導致購併或是投資的失敗。看看BENQ和SIMENS的慘劇就知道了。
中國呢？由於民智未開和由農民工構成的工廠工人主體，短期間無庸過慮工會的影響力，要擔心的是政府（共產黨，或是本地簡稱＂黨＂）的態度，畢竟這個國家是社會主義立國，骨子裡是反對資本家的剝削的。
對歐巴馬主導的克萊斯勒破產重整方案，由工會拿下主要控制權，各人到是覺得很高招。很顯然歐的意思就是要讓工會自作自受，既然普遍共識現在的局面是工會造成的，那就讓工會承擔一切的責任。
因為不管誰接手，要讓企業復活的惟一方法就是削減員工福利擠出資源。除了工會自身，誰還有辦法在削減員工的＂既得利益＂的同時，不會面臨工會的抗爭？
SO我覺得這步棋下得高，因為歐也很清楚，工會最後也是會搞砸，到那時候政府再跳出來掌控一切，工會因為已有過機會但搞砸，之後也只能任人宰割難以繼續扯後腿。
要多少時間呢？要看破產重組方面中債務折扣的程度（就是工會從重組中獲得的資源）以及公司的成本結構（燒錢的速度）和工會的改革力度（讓錢燒得慢一點的阻力）而定。還沒有仔細STUDY過克萊斯勒的報表和做模擬分析，故很難從財務上精確的說要多久。但以直覺而言，歐敢這樣搞就代表應該工會接手後不會太久就會搞砸，拭目以待了。

威爾許答客問》市況冷…領導人更要勾勒願景
 
北愛爾蘭貝爾法斯特的康貝爾問：你對領導作何定義？

答：你問的是一個不受時間限制的問題─雖然這個時候問可能再適合不過了。你的國家、美國，以及世界各國的人此刻都感到困惑、驚恐和憤怒。

許多人正因為他們賴以保護和指引生計的體制與個人失敗，而深感被出賣。他們都和你一樣，都想知道何種領導可以帶領我們擺脫困境，包括政府裡和企業中的領導。

領導人也感受這個空前艱困時期的沈重負擔。和我們一樣，大多數領導人未能預見崩潰降臨，或未料到規模如此大，而且很少人知道何時可以否極泰來。沒錯，大多數領導人此時能確定的只是，對權威的信心已跌到數十年的低點，對管理犯錯的容忍度也已幾近於零。

好，在這種情況下，什麼是領導？第一個答案是：領導和以前沒有什麼不同，只是現在的領導人必須承擔遠重於以往的負荷。領導人必須散發正面能量、確立願景、建立優秀的團隊、關心、獎勵、教導、抉擇、創新、執行。

有些事物永遠不會改變。

但如果你此刻正領導一個團隊、部門或一家公司，儘管當前的環境充滿險阻與困頓，你絕不能疏忽領導的一項職責：為你的公司定義和創造未來。

在平時，領導最重大的挑戰是如何平衡組織的短期與長期需求。每個人都知道這點。領導人必須管理人、銷售和成本，以達成立即的財務目標，同時要投資在未來的計畫，以便掌握市場趨勢和確保組織持續生存。正如我們以前討論過，領導最根本的矛盾是，經理人必須同時吃飯和做夢。

不過，今日大多數經理人只關注短期目標。我們了解，在這場殘酷的生存掙扎中，他們必須如此。他們裁撤員工、削減成本和壓榨生產力。他們變本加厲地要求細節，驅使員工尋找能拯救組織的創新產品。不只如此，領導人還對已感到工作朝不保夕的員工要求加倍付出，他們說：「工作要更快、更賣力和更聰明，否則明天我們所有人可能都會丟飯碗。」

問題就出在這裡—許多領導人忽略了描繪和創造未來的遠景。

為什麼？部分原因是人性使然。在快溺水時，你不會想到下次到海灘曬太陽時該在野餐籃裡裝什麼。你會想：「踢水、踢水、踢水。」

但部分原因完全是想逃避衝突。領導人直覺地感到部屬對談論長期計畫會有什麼反應。這些員工會問：「你怎麼可以才裁撤老喬和瑪麗，就把錢花在什麼藍天計畫上？」還有：「你才說要削減我們的福利，現在又說要投資什麼玩意？」

在大幅縮編的時期，花錢在別的計畫會引發抗議和激憤。但別讓這類雜音淹沒你。嘗試突破反抗，向部屬傳達你對未來遠景的想法和計畫。為了克服組織裡的恐懼、冷嘲熱諷和悲傷，你描繪的未來必須能振奮人心和充滿希望。你必須協助部屬了解，只要有決心和肯努力，公司前景將大不相同，未來會更美好。

別搞錯了，我們不是建議今日的領導人在平衡長、短期目標時必須各分配一半。在當前環境下，那是矯枉過正。但如果你把所有精力都放在短期挑戰的領導人，應該把比率減到像75%或80%，把其餘的時間和精力用在思考公司的未來遠景，並激勵部屬與你一起實現它。

當然，我們知道目前的情勢很險惡，我們也完全了解領導人會只專注在短期生存問題。但當景氣在未來一年、兩年或三年復甦時，營運的環境將展現不同的新面貌。競爭者將減少，商機也許會變多，但只有作好準備的公司才能掌握大好機會。

因此要切記，投資在未來是最重要的領導工件之一。2009年真正的領導人將在明日來臨時脫穎而出。

【2009/05/11 經濟日報】
 
尼莫評論：
講的還是老問題，畫大餅和資源分配。
從工作以來，就不斷在想，＂老闆＂的工作是什麼？自己的心得就是以上兩點，資源分配和畫大餅。
沒讀什麼書，也沒念過MBA，故說不出來＂領導人的工作就是描述和創造未來的遠景＂這類文謅謅的話。只能就自己的親身經驗，體會到不管最終是否能夠100%實現，畫大餅是各個＂階層＂的老闆都很重要的能力。
再來就是資源分配的問題。我覺得每個工作的人都要有資源分配的概念，還是小STAFF時你的最主要工作資源就是自己的時間，TEAM LEADER時就是TEAM MEMBER的時間和上頭給的預算等等，怎樣有效的運用自己可以掌握的資源，答到老闆要求的120分，就是成功的關鍵。
但問題難在資源的運用是在當下，而績效的評估是未來。偏偏當下的資源運用絕大部分都是幫過往的決策擦屁股，把資源浪費在一堆陳舊的工作規範以及和官僚陋習奮戰，難以用在跟未來績效相關的計畫或是專案上。
上面這個觀念印象中是從杜拉克的書中看來的，覺得頗受用，也體會到杜老說的組織要不斷調整工作內容，把過去產生的不合時宜的工作規範和官僚剷除，這樣才能夠把資源空出來用在未來會有效益的專案上。
更甚者，領導人要有GUTS能夠在削減短期資源時（如上面文章提到的裁員）把資源投資在還不明確能有產出的長期計畫，這就需要更多的智慧和更＂鐵石＂的心腸了。
成本削減的痛楚是當下的，而長期耕耘的回收在未來且不確定，這樣的前提下，我相信大部分人會選擇和當下的痛楚妥協，而犧牲了長期的回報。
問題在於，今天的短期不就是昨天（或是說更久之前）的中長期嗎？
SO看企業的管理如此，對自己的管理也要能夠從這個角度從嚴從苛來評斷。
最後，從投資的觀點來看，問題在於要怎麼知道所選的企業有不斷的在做短中長期利潤目標的平衡以及相對應的資源配置呢？甚至要怎麼從財務報表或公開的資訊獲知或評估企業在這方面的競爭力以及表現呢？覺得自己約有六七成的把握可以回答這個問題，但還想做更多的實例印證和分析後再來深談這個ISSUE。
總覺得，這才叫做基本面分析，BUSINESS MODEL／經營管理／財務報表績效等都是連結在一起密不可分的。

威爾許答客問》經濟回暖的幾道曙光
 
最近，我們走在紐約市雷辛頓大道時，一位穿著西裝的年輕男子攔下我們。他告訴我們他在華爾街上班，是這個專欄的忠實讀者，並要求我們能否立即回答一個迫切的問題。我們同意試試看，但他馬上難倒我們。

問：情況到底何時才會好轉？

答：也許2010年某個時候吧。

你能怪我們不敢鐵口直斷嗎？這波衰退讓政府專家與知名經濟學者都暈頭轉向——連他們都不知道從何爭論起。未來會如何眾說紛云，有人看到了希望的曙光，有人看到罩頂的烏雲，還有很多人預期介於兩者的種種情況。

目前我們最多只能提出我們認為有把握的各種經濟現況，以及可能更重要的是，我們確信自己完全不知道的事。

我們先談看起來似乎相當確定的五個現象。

首先，經濟似乎已經觸及某種底部。我們透過我們的私募基金及諮詢，以及旅遊全國與各類公司訪談，得知各行各業的訂單情況，所以作出這個結論。我們得知企業訂單從2008年5月到2009年1月持續下滑後，在2月、3 月與4月上半都已止跌回穩，維持在和1月相當的水準，甚至還略好些。這個算是不錯的消息美中不足之處是，資本設備訂單仍持續下滑。但總體來說，我們對經濟已觸底很有信心（好吧，是有點信心。）

第二，我們知道需求面一旦出現明顯攀升，經濟一定會有反應。為什麼？因為過去九個月的企業庫存已降到極低水準，所以一旦訂單激增就會很快傳遍整個供應鏈。

另一個我們認為知道的事——或許是最重要的一點——美國銀行體系已漸趨穩定。是的，政府的緊急紓困措施仍然遭受非議：問題資產救助計畫（TARP）、短期資產擔保證券融資計畫（TALF）、商業本票擔保等，但毫無疑問的是，從銀行到許多重要的非銀行放款機構，信用都已開始再度流動。

另一個我們知道的事實：美國民眾大體來說已感覺比之前好過，這反映在最近揚升的消費者信心指數。由於房貸再融資激增、房貸利率下降和政府採取退稅等措施，這個改變並不令人訝異。但我們收到的信絕大多數都還充斥著對失業的恐懼，而如果美國的失業率一如預期攀至兩位數，這種心理恐怕會持續好一陣子。

這也帶出最後一個我們「確知的事實」——一個相當令人擔心的事實。歐巴馬總統的預算案是根據美國2010年至2013年的國內生產毛額（GDP）平均每年成長4%的假設。這完全不切實際。在金融槓桿漸增的1980與1990年代，GDP成長率也只有3%。如今在赤字不斷擴大、去槓桿化盛行，和消費者看緊荷包的情況下，GDP成長率較可能接近2%。結果會如何？我敢打賭政府不會削減支出，但稅會提高，聯邦債務也會增加。

現在來說我們不知道的事。首先，我們不知道大家現在都很關心的一個問題：道瓊指數的未來走勢。我們可能想：「政府的鉅額注資應該會讓經濟應有起色，至少短期總會有效果。」但隔天我們可能又想：「天呀！愈來愈龐大的赤字總有一天會壓垮我們的經濟。」難怪我們會變得如此怯懦，只敢買政府公債與優質公司債，因為我們對股市從未像此刻那樣困惑。

最後，我們不知道經濟何時才會好轉。即便它已觸底，也可能還會在低檔徘徊好久。就像我們告訴街頭遇見的朋友，我們相信2010年一定會好轉，但是不敢打包票。的確，在目前的氛圍下，我們唯一可以確定的是，生命中充滿了很多不確定。

【2009/05/04 經濟日報】

尼莫評論：
威爾許不只是管理大師，他對經濟的許多評論也很精準：經濟已觸底，但還會在低檔徘徊。

威爾許答客問》MBA謀職 試著屈就…不妨主動
 
芝加哥的無名氏問：大概一個月後，我就要從企管碩士（MBA）班畢業，而且至今還沒找到工作。我就讀的是一家受人尊敬的學校，我的學業平均分數為3.5，擁有兩年的零售顧問經驗，和很棒的推薦人。幾個月來我努力應徵，但還是沒有獲得錄用。請幫幫我。

答：你真是有志難伸啊─不只是你，成千上萬的人也跟你一樣。據說包括一流學校的許多商學院，有高達三成的畢業生還沒找到工作。以往會到校園徵才的業者都不來了，就算來了，也只為了蒐集資訊。許多公司受到財報惡化與前景堪憂的影響，延後雇用時間，或乾脆停止錄用新人。今日的職場不只像叢林般競爭，而且有如劫後的廢墟。

但你要的不是同情，而是建議。

所以我們給你三個建議，正如我們提供給一位本周來看我們的MBA一樣。這位20幾歲的朋友也和你一樣還沒找到工作，而且開始覺得很灰心。

1.你可以屈就，學習喜歡它。

2.你可以瘋狂一點。

3.你可以做自己的事。

讓我們先來探討屈就—這是最快和簡單的選項。

你已經知道要找到心目中的好工作恐怕很難。我指的是幾年前你唸MBA時所夢想的行業、職位與薪水，當時你可能認為沒有什麼是不可能的。

但是外面很可能還是有某個工作，不管在國內或外國，可以給你相當的歷練和足供你生活的薪水。

你可以接受這個工作，更重要的是，你可以高高興興地—儘管內心感到失望—並且滿懷熱忱地創新工作流程、改善團隊，並透過不斷貢獻讓你自己成為不可或缺的人。

以你的情況來說，你可能曾在零售商工作，希望以傑出表現晉升到管理階層。日常的銷售工作對你的MBA學歷似乎是大才小用，但如果從職涯策略來看，在任何體質健全的企業中表現傑出，都是將來轉換更好工作機會的門票。總有一天，你的謙虛與績效將得到回報。

再來看看瘋狂一點的選項。這是我們在當前環境下建議MBA的做法，但採用時必須十分謹慎，因為不是每個人都能在苦苦哀求後還留下讓人欣賞的印象。

方法是選擇一、兩家你仰慕的企業，或是你願意兩肋插刀的執行長，然後以最有創意、最吸引人、最有說服力的方法毛遂自薦。寄信、寄電子郵件或打電話，想盡辦法爭取五分鐘的面談，然後你必須以精準的眼光與正面能量把握這個機會。

沒錯，這是以小搏大的策略—這也是我們喜歡這種作法的原因—但只要能成功，你就能站在最好的起點，並獲得全力以赴追求目標的真實體驗。

如果屈就和瘋狂一點的做法都不成功，你還是可以自行創業。分析你所懂的事和你的長處，找一個能提供聰明才智、人脈、資金、或能苦幹實幹的朋友，然後和所有創業家一樣，你就可以開始面對創業的種種挑戰。

例如，你的長處在企業諮詢，你可以每筆收費5,000美元、1萬美元，或按照營收增加或成本縮減的一個比例來收費。你知道步驟，大概也知道風險所在，目前的經濟環境下，自行創業需要非凡的勇氣，只有你自己知道自己是不是那塊料。

我們不是要嚴苛，只是實事求是。這是MBA（及其他）求職者前所未見的艱困時期，要很有自知之明。全球經濟危機很可能再持續一、兩年，沒有理由空等待，妄想奇蹟出現。

你所有的選擇就是這三個，現在只要選擇，然後全力以赴。

【2009-04-27/經濟日報】

尼莫評論：
非常好的三點建議。
不過須注意這是針對MBA求職者的回答，美國念MBA的人多數都有幾年工作經驗，SO＂作自己的事＂也可以是一個選項。把這個套在台灣的應屆畢業生，尼莫不支持沒有工作經驗的人創業。
早上看了篇報導，提到因為前陣子高科技廠裁員兇，現在的就業博覽會熱門的反而變成國軍單位，AND求職者也會問到關於裁員的問題等等，自己的想法是會這樣問就是LOSER’S ATTITUDE，對自己夠有信心，在工作中全力以赴，不計較薪水／加班／工作分配不均／努力學習提升專業和各方面能力，不斷提升自己幫公司創造的價值（營收／利潤／較低的成本等等），讓老闆永遠覺得付你薪水是物超所值，幹嘛要擔心失業？
想到昨天看的日劇＂利家與松＂，豐臣秀吉一開始只是織田信長的馬伕，之後不斷努力的提升自己，從馬伕之後轉任總務工作（還不是主管喔，只是負責發柴給領地的居民），在當中想到如何節省薪柴的方法並推廣（根據電視演的，很多織田的官員都有想到也知道要怎麼節省薪柴，但都沒有人提到要去作，豐臣去作了，所以功勞是他的，這告訴我們什麼呢？），幫織田立了小功後才稍微有地位，之後又很積極的遊走各地幫織田招募浪人擴充兵力（作業務，SO誰說官小地位低就不能有一番作為？事在人為啊！邊看邊想邊覺得很汗顏，覺得自己對公司的貢獻度和積極性遠遠不及豐臣秀吉還是小官時）。而在豐臣游走各地吃苦招兵的那一年間，跟他同時跟隨織田的前田利家卻還在閒晃無所事事（前田因為比較擅長打仗，故已有在戰場上立功，故那時職位比一直做總務工作的豐臣高），果然一年後當豐臣帶回大批的人馬（六千人）時，前田馬上被比下去。畢竟不管你一個人再如何善戰，能夠抵過六千人的效果嗎？故事接下是講織田要吃下美濃地區，豐臣主動積極的爭取要幫他蓋灘頭堡的營寨，遭遇困難又如何克服運用策略…
感謝保安推薦我看這齣日劇，雖然慢了三年我才開始看。

威爾許答客問》領導力評價 歐巴馬拿A
 
「歐巴馬表現得如何？」最近在一場小型晚宴上，主持人問了這個問題。有兩個人回答失望，七人自稱還在觀望，四人堅稱現在言之過早，三人對歐巴馬的表現讚許有加。我們的答案是什麼？為了回答這個問題，我們決定發布一份初步成績單，對歐巴馬就任總統以來的領導力打分數。

但請先注意，我們要談的是「領導力」，不是政策，如果談的是政策，我們可能回答「還在觀望」。我們強烈反對總統在雇員自由選擇法案（EFCA）的立場，並質疑他提議的溫室氣體排放設限和交易制。我們也發現新預算確實令人憂心，對前景太過樂觀，短期赤字也高得嚇人。另一方面，我們大致上對歐巴馬政府處理經濟危機的表現感到滿意，也力挺總統務實、漸進的外交政策。

但這裡暫且把政策擱一旁，我們的評分是針對歐巴馬走馬上任以來的領導表現。

讓我們先從「遠見」談起，好的領導人絕對要有遠見，不論你喜不喜歡歐巴馬的政策，他顯然具備這項特質。歐巴馬在經濟、環境、教育或醫療保健，都清楚闡明短期和長期目標。

然而光是具有遠見還不夠，想成為有效的領導人，你必須不厭其煩地溝通，如同我們之前說的，溝通永遠不嫌多，尤其在推動革新的時候。

說歐巴馬是苦口婆心的領導人，大概沒有人會不贊同，他常發表談話，每次都展現出深思熟慮、爽朗和坦率。他也勤於跟華府以外的人溝通，像是參加美國知名脫口秀「傑哥戽斗秀」。歐巴馬4月4日在北大西洋公約組織（NATO）的記者會上解釋美國例外論（American exceptionalism）時，態度不卑不亢且思路清晰。我們相信他是下一個被譽為「偉大溝通者」的美國總統。

成功的領導者也必須具備建立團隊的能力，我們起先對歐巴馬這方面的才能抱持懷疑，原因是白宮首席經濟顧問桑莫斯和財政部長蓋納有勾結的可能，更別提白宮幕僚和希拉蕊帶領的國務院可能另有所圖。

初步跡象顯示我們太過操心了。在當前的困境中，經濟團隊似乎合作無間，每個人都自我節制。希拉蕊的新角色令人耳目一新，歐巴馬顯然給她很大的發揮空間。我們對歐巴馬提名鄧肯（Arne Duncan）出任教育部長給予肯定。鄧肯直言不諱地公開支持績效薪酬（merit pay）和委辦學校，顯然是絕佳的教育部長人選。

快速是另一個重要的領導技能，這點歐巴馬無可挑剔。事實上，幾周前我們還擔心他在許多方面操之過急，使政府對經濟危機的關注失焦，但之後歐巴馬重新聚焦，在處理經濟危機上大有斬獲，例如汽車特別小組已對通用汽車公司（GM）採取果決的行動。

真誠也是有效領導人必備的特質。歐巴馬能在這個項目拿高分得感謝夫人蜜雪兒。歐巴馬不是不真誠，只是看起來太過沉著冷靜，這沒什麼不好，但人們渴望看到領導人較平凡的一面，蜜雪兒的樸實和平易近人可彌補歐巴馬的不足。

在我們太過高興之前，請記住總統還有兩項重要的特質有待驗證：為不受歡迎的理想奮戰的韌性與手腕。

雖然歐巴馬就職迄今不到90天，但這段時間足夠我們判斷他的表現。我們當然想看他把這些領導技能應用在不同的政策，但就領導力而言，歐巴馬毫無疑問拿到「A」的優異成績。

【2009-04-20/經濟日報】

尼莫評論：
呵呵，這是美國人的家務事。
反過頭來想台灣，到是很少有工商企業界的大老在各個方面像威爾許這樣去評論馬英九的表現耶。為什麼呢？

中國是個國家經濟主義猖獗的地方，以下報導就是例證之一。

先談豐田為何去年大虧，兩個眾所皆知的原因。其一是經濟危機造成的需求衰退，其二是堅挺的日幣匯率。這兩個ISSUE對虧損的影響就我個人的判讀覺得是四六分，日幣匯率影響大些。

標題：44.9亿美元亏损的警示：丰田汽车失衡

2009年05月13日
21世纪经济报道
记者 付辉 上海报道

随着渡边捷昭深深的鞠躬，一个历史性的时刻诞生了。作为全球最大汽车制造商的CEO，他与丰田汽车经历了这家日本汽车制造商71年以来的最大亏损。席卷全球的金融海啸对汽车市场的破坏性作用有多大，已经不用再找寻答案了。鞠躬是礼节性的歉意，但无法改变事实。

2009年5月8日，丰田汽车公布了上财年第四季度及整个财政年的营运状况。这家日本汽车制造商在截止到3月31日的最后一个季度亏损了近77亿美元，整个财政年其净亏损额为44.9亿美元。虽然丰田已经在2009年2月份预判到公司将出现亏损，但没想到亏损额如此之巨。因之，有评论说，这仿佛回到了1938年。彼时，丰田处于生死边缘。

现时的亏损虽不会左右丰田汽车的命运，但对这家全球最大的日本汽车制造商而言具有相当的警示作用。渡边捷昭说，新的财政年丰田汽车的经营状况可能会更差，或会出现数额更大的亏空。他没有就此做更清晰的说明。不过，丰田已经下调了新财政年的全球销量。

当丰田汽车在北美、欧洲、日本等其主要市场经历历史性考验的时候，它一向强调要重点关注的中国汽车市场也出现了变化。在中国这个全球最受关注的市场上，丰田汽车并没有迎合消费市场的趋势排出足够的产品序列夺取市场。丰田汽车对市场反应“迟缓”的特性从未表现得如此清晰。细查之，这与丰田汽车在全球的操作有同有异，但更为突出的是其对中国市场的态度。

欧洲黑洞

灾难是最难以控制的某种东西。

2009年2月6日，丰田汽车对外宣布，在即将结束的财政年中，公司将有一定程度的亏损。第四季度的亏损额在69亿美元左右，新财政年的销量将在732万辆，这曾极大的震动了整个行业。2月9日，标准普尔将丰田的信用等级由AAA下调至AA+。不过，由于各种因素的变化，丰田汽车公布的真实营运状况却比预期更糟。尤其是，其第四季度的亏损额居然超过了通用汽车。标准普尔再次将丰田的信用等级由AA+下调至AA。原因有二，一是丰田汽车对下一财政年的预期更差，一是金融海啸可能会给汽车行业带来更大的压力，前景未明。

根据丰田汽车公布的信息，在2008财政年其净利为17.66亿美元，全球销量高达890万辆，远远超过曾经是全球最大汽车制造商的通用，成为新的市场领导者。而在2009财政年，其全球销量却为760万辆。在市场继续经受金融海啸综合因素考验的时候，丰田汽车预计2010财政年，其亏损额将为56.6亿美元，全球销量将为650万辆。同时，悲观情绪仍将延续，市场出现反弹似乎遥不可及。这与丰田预计2010财政年全球销量在754万辆仅有半年之隔。

在渡边捷昭向丰田家族及董事会提交的报告中，欧洲汽车市场的情况格外刺眼。在这里，丰田汽车的亏损额高达14.7亿美元，而在上一财政年的同期其盈利为14.5亿美元。换言之，欧洲汽车市场的糟糕状况是造成丰田整个盈利欠佳的主因所在。与之相应，丰田汽车的销量与之前相比下降17.3万辆至106.2万辆。

而据欧盟的统计，在2009年第一季度，整个欧洲汽车市场与2008年同期相比下降了17.2个百分点。由于欧洲市场异常复杂，传统的西欧市场增长潜力有限，加之经济环境恶化，将会持续萎缩。同时，新兴的东欧市场现在活力消失，这使得欧洲市场难有理想的前景。其中最有代表性的当属俄罗斯，诸多跨国汽车制造商不仅停止了扩大产能的计划，而且还开始减产。2009年4月中，丰田汽车表示，将在5月份开始的11天中，暂时停止在圣彼得堡的生产。

在丰田汽车看来，欧洲市场的形式还会进一步恶化。预计，在2010财政年，丰田汽车在欧洲市场的销量将下降至92万辆。

日美市场问题日显

渡边捷昭在面对丰田汽车的状况后，非常消沉。“我们没有抓住及时处理各种复杂问题的机会，同时缺乏足够的应变速度，”他说，“对此，我很遗憾。”他没有了像以往一样的心情。不过，现实是到6月份之前，渡边捷昭只能维持现状。届时，他的继任者丰田章男会做出相应的改变。虽然渡边捷昭没有就速度与机会问题进行明确的说明，但业界认为，按照丰田汽车的惯性在他担任CEO最后的这几个月中，这家日本汽车制造商不会做出大的调整。

正是这种惯性使得丰田汽车的问题逐渐暴露出来。在丰田汽车的划分中，美国和日本是最大的市场。2009财政年，丰田在美国和日本的销量分别为221.2万辆和194.5万辆。这两个市场的关联度直接左右着丰田。一方面，日本是丰田最大的出口基地，一方面美国是丰田最大的海外生产基地。自1980年代以来，这种关系逐渐成熟，只要一个市场出现问题，必定会将另一个卷入。

由于美国汽车市场自2007年10月份开始萎缩，至今没有好转的迹象，这使得各大汽车制造商都遭遇了不同程度的难题。其中最有代表性的是克莱斯勒在压力下申请破产保护，生死未卜。做这个市场上最活跃的角色，丰田也遭遇了巨大的冲击，与上一财政年相比，丰田在北美的市场销量下降了74.6万辆。作为间接原因，这导致丰田在日本的出口量出现了一定程度的减小。预计，在2010财政年的时候，丰田在北美的市场销量将在186万辆，再次减少了35.2万辆。这将再次作用于丰田在日本的生产。就目前的状况而言，这种变化的影响已经显现。

在刚刚过去的4月份，丰田汽车公司在美国的销量为12.65万辆，与2008年同期相比下降了41.9%。其中，丰田品牌的销量为11.23万辆，下降幅度为42.2%；雷克萨斯品牌的销量为1.42万辆，下降幅度为39.2%。前四个月的销售，也基本延续了这样的状况。仅就进口产品而言，4月份，丰田品牌的轿车类产品进口销量为2.49万辆，与2008年同期相比减少了56.3%，雷克萨斯品牌的轿车类产品进口销量为7189辆，同比减少了47.8%。前4个月，这两个品牌轿车类产品进口销量同比分别减少了45.7%和46.2%。这样的状况几乎与克莱斯勒的情况相差无几。

如渡边捷昭所提及的原因，丰田汽车并没有做出真正的调整。

中国结

丰田汽车在美国面临的是产品结构的问题。美国汽车市场在经历金融海啸的过程中发生了巨大的变化，消费者由原来追逐MPV、SUV、皮卡等车型转向轿车类产品，但丰田汽车并没有做出及时的反应。虽然丰田汽车有凯美瑞、卡罗拉等产品，但整个产品组合并不具有足够的竞争力。这种变化带来的后果，克莱斯勒汽车已经品尝到，通用汽车也在为扭转产品结构处于申请破产保护与否的争论中。由于丰田汽车沉入其中太深，难以快速转身。

在2009年4月份，丰田在美国轿车类产品与2008年同期相比下降了42.3%至7.78万辆，非轿车类产品的销量为4.87万辆，同比下降了41.2%。虽然轿车类产品占整个销量的大多数，但非轿车类消费市场的萎缩，足以让丰田在北美举步维艰。这种产品结构问题在最近的5年中表现得异常明显。在利润的趋势下，越来越美国化的丰田汽车必将面对美国汽车产品存在的问题。

这种产品结构的问题同样出现在中国市场。

在連結管理下有設好連結，點入欣賞即可。

也不知道張先生說的是真是假，但純粹以故事性來講，到頗有可看性。

http://tw.myblog.yahoo.com/goodonchang

轉貼2009年3月份經濟日報中的威爾許專欄文章。

感覺得到，版友並不怎麼愛看威爾許的文章，不過自己到是很推薦他的文章值得ㄧ讀再讀。其一是學習從他VIEW的高度來看事情；其二是管理和投資原本就是一體兩面，從他的回答中可以看出好公司該有哪些基因，進而在判斷投資標的時能夠參考；其三就是藉由他的觀點來培養自己對大的公共議題甚至全球化的視野和因應之道。

威爾許答客問》企業裁員 人資須扮公正仲裁
 
印尼峇里島的伊布諾問：在全球陷入大混亂的此時，人力資源部門的角色為何？在許多產業面臨鉅變之後，人資未來又將何去何從？

答：我們接獲你的問題當天，正好也收到一位剛被資遣的出版業友人捎來的便條─出版業正是你所說面臨「巨變」的產業之一。

據他的描述，整個過程是頗為難堪的經驗：他突然被叫進會議室與轉職顧問面談，對方在確定交接事宜之後，告知晚上會打電話到他家裡，「確定一切情況都還好」。

這位朋友寫道：「我跟這個顧問說我有朋友與親人，還有一條狗，有這些親朋好友在身邊，應該沒事。」「我與她的互動竟然短到只能用秒計算。」

他接著又語帶諷刺地寫著：「給人資部門一個小小建議：與其要被裁的員工走進房間，與熱心的轉職代表談話，還不如在房內擺些磁器，讓員工砸個稀巴爛，使情緒得以發洩，兼具心理治療作用。」

我們想向人力資源部門提出較正經的建議與叮嚀：「裁員是見真章的時刻。公司對於即將離職員工所展現的關心、專注與尊重，必須與聘用他們時一樣。企業裁員時，正是人資單位證明其價值與使員工得以了解企業是否真正關心員工，還是只會耍耍嘴皮、口惠而不實。」

我們曾經在這個專欄談過人資問題，我們相信這個部門可以、也應該扮演關鍵角色，成為組織人力雇用、評量與發展的引擎。

我們也曾經大聲強調，太多公司將人資部門變相降級，淪為每天窮於應付內部刊物、員工聚餐與福利等例行工作，我們也高聲疾呼每位執行長都應該把人力資源部門的主管位階，拉高到與財務長平起平坐。

再次套用你的話，在全球「陷入大混亂」的此時，人資的重要性益發凸顯出來。但令人遺憾的是，這個時候也讓人看出真正重視人資、把人資搞好的公司，實在是少得可憐，正如我們朋友的經驗所顯示。

還是拉回到你的問題，關於人資部門在處理裁員時應扮演那些正確角色，我們有三項建議：

首先，人資部門必須確保員工是被主管資遣而不是被陌生人。無論如何，被炒魷魚已經夠沒面子了，居然還要從公司外聘的第三人口中得知，簡直是雪上加霜。因此，人資必須要讓主管扛起應負的職責，不能將本該私下進行的談話，委由第三人代勞。應該當面告知當事人這項壞消息。

其次，人資必須扮演公司公正的仲裁者。在裁員過程中最令人憤憤不平的是，某些人（特別是講話大聲或會吵的人）的資遣條件優於其他人。人資須確保所有部門與單位離職人員的資遣方案都很公平與妥當，才能減少不平之鳴或怨懟之心。不能讓同仁離開公司時覺得遭受到不公平待遇。他們需要覺得「人資部門讓整個裁員過程透明。我雖然不爽，但至少知道沒有遭受不公平對待」。

最後，人資的角色是吸收痛苦。在被裁的幾個小時或幾天之內，離職員工的情緒需要找到出口發洩，人資的工作是儘可能協助安慰他們。

在某個階段，轉職諮詢人員可以介入幫助離職員工適應待業的過渡期，但是人資絕對不能讓被「趕走」的員工，覺得自己好像是沒人要的痲瘋病人。與離職員工有交情的人，不管是同事或是人資部門同仁，都應定期噓寒問暖，不只是隨口問問「一切還好嗎？」，然後就算交差了事，更要敞開心胸聆聽對方的回答，在適當時機表示願意提供推薦函給下一個雇主。

三年前，我們曾寫過一個名為「很多執行長把事情搞砸了」的專欄，我們獲得廣大回響，收到許多支持者的來信，認同「太多公司低估人資部門價值」的主張，但仍有令人印象深刻的少數人來信，貶抑人資部門的地位，認為與企業的「真正工作」沒有太多的關聯性。

在當前大環境下，我們不曉得那些主張人資極簡化論調的人，目前的感覺如何？若他們的公司或是自己的生涯出現危機，或許會有所領悟。無論景氣好壞，人資都很重要。

【2009/03/23 經濟日報】
 
尼莫心得：

怎麼辦呢？我到覺得沒那麼糟。外商也許更有制度和尊重人，但講求績效數字和砍人不眨眼也是事實，比起來台灣企業更有人情味AND對績效不佳的容忍度更高，不是嗎？有一好沒兩好。

威爾許答客問》長短期兼顧 落實股東價值
 
金融時報最近有篇頭版新聞的標題寫著：「威爾許抨擊企業執迷不悟」，這番話在媒體和部落格上引起軒然大波。文中提到，威爾許接受該報專訪時，形容執行長和投資人強調股東價值是「不合時宜」，他還說：「表面上來看，股東價值是全世界最笨的主意。」

以下是威爾許和妻子蘇西透過問答方式來詮釋他的說法。

問：傑克，你批評股東價值「愚蠢」引發了各方辯論，正反面意見都有，你的話果真像金融時報報導那樣嗎？

答：金融時報引述的每句話都正確無誤。整個訪談的主題是資本主義的未來，當我被問到對「股東價值作為策略」的看法時，我的回答是，表面上來看這是個笨主意，股東價值是結果，不是策略。

問：這是你的新立場嗎？有些人似乎認為你曾經轉變態度。

答：當然不是。策略顯然是用來帶動企業。例如，你可能擁有創新策略，在每段景氣週期生產領先同業的產品；你的策略也可能是成為低成本的全球供應商，或是讓一家公司邁向全球化，使其在某個市場大顯身手，進而轉戰世界各國市場。但你絕不會對員工說：「股東價值是我們的策略。」它並非伸手可及，也不能指導你每天上班該做什麼，更不能振奮或激勵任何人。

因此，我的基本論點是，提高公司短期和長期的價值是成功執行策略的結果。我一直這麼認為，也從未發表過違心之論。

問：根據你在1981年發表的演說，這篇文章暗示你是短期管理的頭號支持者，你有何看法？

答：文中也指出，我從未在那場演講中提到「股東價值」。實際上，那場演說是關於奇異公司（GE）的長期策略，以及該公司未來20年的營運方針。不知怎麼搞的，它被金融時報斷章取義解釋成短期獲利和股東價值，我不知道為什麼。

問：好吧，那你對專注於短期獲利有什麼想法？

答：仔細聽好，領導人和他的團隊有責任履行短期承諾，並且投資以維持企業體質的長期穩健。結論是，這就是管理。優秀的經理人知道如何把握當下，同時為明日築夢。

笨蛋才會一味用壓榨方式實現短期承諾；同理，正如有人輕鬆做著白日夢說：「幾年後再來看我吧，我正在苦思長期策略。」任選其中一種方式都無法實現持久的股東價值，你必須雙管齊下。

問：如果真的這麼做呢？

答：那麼每個人都會是贏家。員工將受惠於工作保障與更優渥的報酬；客戶能獲得商品和服務升級的好處；社會也會因為企業成功和員工有所回饋而受益。股東顯然也能雨露均霑，理由是他們仰賴公司提出短期承諾與長期願景。

問：你認為自己的言論為何會引起外界諸多反應？

答：由於人們正在當前的經濟環境中奮力掙扎，因此每件事都會引發質疑。大家會問企業做了什麼、如何獎賞員工，以及比較偏袒誰。金融時報專訪的全文是關於資本主義的未來，這是目前眾所關注的議題，值得詳加討論。　

【2009/03/30 經濟日報】
 

威爾許答客問》別把生命浪費在憤怒上
 
還記得美國總統就職典禮嗎？那不過是兩個月前的事。經濟陷入危機，大家非常害怕，但就在那短暫而耀眼的一刻—也許還更長一點—幾乎每個人似乎都相信，偉大而必要的重建就在眼前。人人都充滿希望。

現在他們卻充滿憤怒。

沒有人知道為什麼會出現這種糟糕的轉變，但從最近發生的事件來看，未來可能更糟。無止盡的紓困，激烈爭吵的聽證會，大規模裁員，控管系統不該出現的失靈，企業和政府領導人的錯誤決策。太多誠實正派的人為此付出代價。

但毫無疑問的，最近美國國際集團（AIG）的紅利爭議是情勢逆轉的臨界點。突然間，許多人的心態從想要改變，轉為想要復仇。

他們的心情也許不難了解，但如果我們屈服於憤怒，就無法導正這場當代最根本的經濟和文化變革。憤怒只會招致憤怒，人們往往因此做出愚蠢、短視的行為，引來的後果總是與原先的目標背道而馳。

憤怒無法療癒，只會分化。

這就是為什麼我們要保持希望，停止憤怒，重新聚焦在生命中美好而且絕對的事物上—一些我們姑且稱為憤怒終結者的事物。

舉例來說，就在這一刻，有好幾百個、甚至數千個聰明、專心一致的工程書呆子，正在麻省理工學院（MIT）、史丹福，或世界各地其他校園的宿舍裡，靠披薩充饑，完全不在乎外面的好天氣，而全心全意地想著酷點子。

只要耐心等待，終有一天這些書呆子和他們的酷點子，將成為企業的未來。

你也可以確定，外面有許多人對經濟衰退無所畏懼。他們叫做創業家，在面對挑戰時他們不會投降，只會變得更加強悍。

再想想這個事實：就在此刻，每一家公司，不管大或小，新或舊，都有一群員工忙著開會，努力工作以設法保住工作。

你可以確定，就在你看這篇文章時，醫學研究員正在世界各地的實驗室每天工作18個小時，努力解開人類基因的秘密，研發超乎人類想像的新藥。你可以確定他們大部分，甚至全部，都是被想拯救生命的渴望驅使，也許有一天，被救的會是你心愛的人。

你可以確定（好吧，非常確定），老虎伍茲在今年4月名人賽會有超人表現，全世界會在驚訝中喘息，因他復出而欣喜若狂。

你可以確定，名人賽後一個溫暖的春天，一對父母將強忍淚水，看著家庭裡的第一位成員從大學畢業。

你可以確定，他們並不孤單。

你可以確定，每當一個缺德的混蛋在破壞公司時，就有98或99名正直勤奮的人決定作正確的事。你可以確定這些人最後會獲勝。

你可以確定，混亂的國會山莊將出現一位跨越黨派的英雄，他會讓我們知道，真正的公共服務是什麼樣子。

你可以確定，混亂結束後會有不只一位英雄。

你可以確定，今年夏天收音機上會有一首新歌，你將忘不了它美妙又有趣的旋律。你可以確定，這首歌會一直留在我們心裡。

你可以確定，在不久的未來，我們會回頭看這些艱困的日子，然後說：「那的確很痛苦，但我們努力前進，並且學到很多東西，也降低了這件事再度重演的機會。」

你可以完全、絕對確定，當你坐在棒球場，看球季的第一場比賽、吃第一根熱狗時，熱狗的滋味就像以前一樣好，第二根的味道也不差。

最後，你可以確定，我們只舉出少數幾個憤怒終結者，還有更多憤怒終結者應該出現在這份清單。

你的清單上又有什麼？

【2009/04/06 經濟日報】
 
尼莫心得：

很有智慧的一篇文章，腳踏實地過生活比較實在點。看完後感覺與其說威爾許先生是管理大師，不如說他是智者。

威爾許答客問》人資成本低 創業好時機
 
加拿大溫哥華的戴柏問：現在是創業的適當時機嗎？

答：什麼？我沒看錯吧？如果沒錯，真的謝謝你。最近我們收到的大批電郵都是來自不安惶恐、以及對經濟和工作感到憤怒或沮喪的人。你的簡單問題是令人愉快的驚喜。

我們也很高興能趁此機會發現，是的，現在是創業的良機。事實上，我們能想出至少四個令人信服的理由來解釋原因，但前提是，你希望投入的事業必須通過一大考驗：能夠薄利多銷。

明白地說，我們不是指少賺一點，多賣給一些人。在經濟衰退時期，新事業成功的機會很渺茫，除非它能展現明顯優於市場同業的價值定位。的確，不久前你還能利用競爭對手的服務或產品，稍加變化其中一、兩項特色，然後用優惠價吸引消費者購買。但隨著所有人變得更節約和保守，加售（up-selling）的日子已是過去式，且可能好一陣子才會回來。

因此，如果你是創業家，且真的能以遠低於對手的成本，推出大幅改善消費者生活的產品或服務，現在應該就是全力衝刺的適當時機。

首先，新創公司如果要迅速打開市場，並與地位穩固的同業競爭，不可或缺的就是聰明、企圖心旺盛的人才，而現在這些人比過去更容易找到。如今裁員狀況慘不忍睹，國內8.1%的失業率背後藏著數百萬人的心酸血淚。但實情是，新企業的存亡端看能多快吸收聰明、適應力佳並「渴求」成功的員工。當前大環境的工作機會少得可憐，包括經驗老到的專業人士和剛踏出校園的管理碩士都四處求職，因此人才招募更容易順利進行。

第二個原因和第一個有關，雖然是較一時性的因素，那就是普遍的危機意識和多數人變得更謙遜。經濟內爆讓每個人銳氣受挫，以往的「宇宙大師」發現自己只不過是凡夫俗子；向來自命不凡的人也看清，如果公司不成功，自己也會失敗；就連一般人也面臨自身產業與生計岌岌可危的威脅。

因此，目前環境不僅容易延攬優秀人才，也能培養員工的新認知，即瞭解團隊合作和不斷提高生產力的重要性。換句話說，這種「氛圍」是每位經理人的盼望，也是每個企業家的夢想。

第三個理由和錢有關，不過是正面的。儘管信用市場緊縮的消息滿天飛，提供給新創公司的融資服務還是存在，尤其是對那些已通過「薄利多銷」考驗的企業。當然，我們不是說，在資金難以取得之際，現代企業家還能期望過去童話般的美景重現。

但許多地區性銀行仍很積極放款，創投公司也持續苦思突破性的投資點子。畢竟，新創公司是他們事業的血脈。

最後，現在創業能讓你占有絕佳的優勢，把握住經濟復甦的時機。想想看，如果現在自立門戶，你將擁有一批聰明、活力十足的員工，而且他們已學到如何協力壓低成本、同時保有創新改革的本領。你的公司將不用背負退休福利成本、裁員的傷害與伴隨而來的士氣低落。換句話說，你將準備好搭上第一波景氣的順風車。多麼令人興奮！

你的來信也令人雀躍不已，這時候全世界都需要和你有相同疑問的創業家。讓我們期許，他們能發現目前是重新出發的最佳時機。　

【2009/04/13 經濟日報】

以上

哈哈，最近應該是＂大家樂＂的階段。

讀書心得部分

最近的發現

http://home.55188.com/index.html

時事評論

還有更扯的是高鐵爆出巨虧後，大陸工程發佈公告如下＂【經濟日報記者梁任瑋／6日電】大陸工程今（7）日表示，持有台灣高鐵股份依成本法認列，因此不受高鐵累虧675億元影響，無重大虧損問題。＂媽的，最好是因為用成本法認列就沒有重大虧損的問題！就等著看他的年報出來時會計師怎麼對這個＂以成本法認列不是重大虧損影響＂的長期投資提列資產價值減損吧！

預告4/18-4/20尼莫返台休假不會發新文章。

在商週上看到頗發人省思的文章。

二月三日，聖嚴法師辭世。二○○一年，台灣人首次面對經濟負成長，失業率創新高，對未來惶惑不安。當時本刊特別專訪聖嚴，談亂局中如何安頓心靈。當年他的智慧之語，如今讀來仍十分雋永，更具有安定的力量。

走應走的路

面對變局，首先就是不要自亂陣腳。只要觀念稍微調整一下，日子一樣可以過下去。

人生都會遇到各種困境，我在十三歲時出家，但國民黨自大陸撤退時，我卻還俗從軍，為什麼呢？因為我覺得中共信仰唯物論，在中共統治下，宗教是沒有任何空間的，如果留在大陸，我一定會被迫還俗，再也沒有接觸佛教的機會；如果暫時還俗，跟隨國民黨軍隊來台灣，我知道，有一天一定可以再回到佛教的懷抱，因此，我還俗時，心裡很踏實。在軍中遇到各種困境，我都以出家人的修持去面對它。雖然我是入世當一個軍人，但我是以出世的心態處世，在軍中我都不掩飾我是出家人，與大家相處也很融洽。

我在日本留學寫博士論文時，剛好遇到日本要與台灣斷交的變局，由於中華民國的護照將得不到日本承認，當時的留學生都惶惶不安，放下學業到處打聽各種消息，小道消息越多，人心反而更慌亂。

火還沒燒到你，不要怕，燒到了，再避火還來得及！

在混亂中，我反而安安穩穩的準備我的論文，上圖書館查資料。我的想法很簡單，等到要將我強迫遣返時，我就走人，否則我還是做我應做的事，心不亂才能做事，我就向同學說：「火還沒燒到你，不要怕，燒到了，再避火還來得及！」但是大家都聽不進去。亂了近半年，局勢明朗了，台灣同學的學業沒有任何進展，但是我的博士論文卻已完成了大半。

從軍十年後，我在三十歲時退伍，再度重新出家。當時台灣的出家僧人大都替人唸經、超渡亡靈，這樣做僅能餬口，沒有未來性。因此我選擇往高雄山中去閉關修行，當時根本沒有錢買生活用品，沒有牙膏、牙刷，就用樹枝刷牙；沒有洗衣粉，就將樹枝燒成灰，一樣具有洗衣的功效；沒有吃的，就吃野菜一樣可以度日。當時的心靈反而很豐富、很安頓，我就這樣在山中修行了六年，當地人都把我當怪物，我卻過得很快樂。

當物質的條件越差時，精神的層次反而可以超越環境向上提升。人不應該總是往物質方面想，只想吃好的、住好的、用好的，重要的是應該想想你生命的目標在哪裡。

現在大家人心惶惶，是因為沒有目標，一九六九年我到日本時，身上只有一張去程的機票，回程的機票在哪裡都不知道，我有信心且很安頓的原因是，我有一個學習的使命，我知道我一定能夠完成它。現代的人沒有目標，人生沒有任務，只要有一點風吹草動就挫折不安，人應該檢視自己的使命，錢多錢少不是大問題。

成功可以分為三種，一是金錢上的成功，二是權勢上的成功，第三是人格的成功，前面二者皆是虛幻的，台灣企業家都很有自信，認為能賺大錢都是憑自己的能力及努力得到的，其實能夠賺錢，有三分之二是靠大環境的，三分之一才是靠自己，錢就像水一樣，如果不下雨，台灣會有水嗎？

權勢更是虛幻，現在政局變動快速，有人前一天還是院長、部長，睡一覺起來就不是了，像是一場泡影，一生工於計算，但卻從來沒有算到自己的遭遇。

因此人格的成長才是個人真正的資產，個人的存在對社會有貢獻，對世界有好的影響，才是一個人的成功。一般人都汲汲營營於前面二者，很少去重視第三者，如果一般人開始重視第三者，對於一時的起落、得失都不會放在心上。

經濟的變化就如季節的變化，自有一定的調整規律。

台灣人現在的問題，在於想要過更好的物質生活，開習慣了賓士、凱迪拉克，要他回去騎機車，是寧願死也不願過以前的苦日子。其實，台灣人應該想一想，從騎腳踏車、機車到開轎車，最後開名車，這期間只有十幾二十年的時間，以前可以那樣過活，現在為何不可以？

從貧賤到富貴，人心是最感到快樂的，但是從富貴降到貧賤，人心就往往無法適應。紅樓夢描寫富貴世家，家道中落的過程，書中的人物是痛苦。面對經濟的衰退，台灣現在就像是紅樓夢的縮影，但是台灣現在的經濟並非一蹶不振，只是成長慢下來而已。

花無百日紅，台灣的成長不可能永無止境。天天晴天，草木都要枯死，經濟的變化就如季節的變化，自有一定的調整規律，人們應該學習調整自己面對它。經濟不好，就節省一點，節制一點物質的慾望，現在人的痛苦就是想要的太多，實際需要的並不多。

我到過德國弘法，發現一個有趣的現象：台灣人辛苦賺錢，只想要買一輛德國製造的車子，但是，德國人反而放棄汽車，改騎腳踏車上街。不景氣的時候，台灣是否能夠重新騎上「鐵馬」，節省資源，保護環境？

現在很多人對未來惶惑不安，我認為，把握當下很重要，再怎麼擔憂未來也沒有用，最重要是腳踏實地。人們應該肯定、接受事實。什麼是事實？無常、變化就是事實，不只環境的變化是無常的，就連我們自身也是無常的，例如健康；面對、接受無常，就能對內外的變化有所準備。

因此我常說，面對生活「要有最好的準備，最壞的打算」，無常是生命的變數，無法加以控制，只有做好心理準備才能在心理上有較好的適應，接受任何的打擊。

日前，我到花蓮縣萬榮鄉的見晴村慰問桃芝颱風災民，這個村莊受到桃芝颱風重創，全村遭到土石流覆蓋，但是全村沒有一個人傷亡，為什麼？因為過去見晴村早已遭遇幾次較不嚴重的風災，因此對桃芝已有準備。當村長發現當晚情勢不對時，立即命令全村撤離，因此，才能將傷亡降到最低。外界赴見晴村慰問，看到村民並沒有太多的悲傷，因為他們保全了生命。

所以，面對變局，首先就是不要自亂陣腳，堅持走自己應走的路。收入少一點就少花一點，房子換小一點，車子不要開了，調整一下就能適應，只要觀念稍微調整一下，日子一樣可以過下去。

以前有位房地產大老闆，有一次遭逢不景氣，周轉不過來，結果連自己住的房子都被查封。有一位朋友看他可憐，就借一間屋頂上加蓋的鐵皮屋給他住，一家五口就擠在這小屋中，一天只有兩把麵條度日，小孩子還是照常上學，只是便當只有麵條而已，夏天熱得受不了，白天就到公園納涼，晚上再回去睡覺。

如此過了一年，這位大老闆終於東山再起。如果這個老闆當初想不開，有了輕生的念頭，這一家人現在還有快樂的日子嗎？因此，「活著」比「什麼都沒有」重要，只有活著才有希望，只要有最低限度的物質維生，人就可以活下去。

以上

尼莫的心得

－　人要有自己的目標，要知道自己的使命和人生的任務。
－　把握當下，腳踏實地，不擔憂未來，心不亂才能做事。
－　肯定接受事實。什麼是事實？變化和無常。
－　面對生活，要有最好的準備，最壞的打算。
－　人格的成長才是個人真正的資產，金錢和權勢都是虛幻的。

以上幾點各位看倌作到幾點？又作到幾分？共勉之～

概算後的結果是五千萬。

還記得大三時修過林蕙真老師的＂會計人生涯規劃與專業倫理＂，從來都不是很認真優秀的學生，那門課學了什麼真的沒啥印象，但對老師第一堂課時出給我們的討論題印象深刻。

題目是：若要過中等水準以上的生活，不靠父母或祖上庇蔭，這一生要賺多少錢才夠？

一個星期過後，各組推算出的數字從台幣六千萬到一億六千萬不等。大部分組都是以食衣住行育樂來區分，假設從25歲工作到65歲(40年)活到80歲，還要加上奉養父母(25年)以及養育子女(25年)的開銷。

六千到一億六是對生活水準的定義不同造成的差異。比方說Ａ組的中等水準生活是在台北大安仁愛區買間三房兩廳兩衛帶車位的公寓，要價在兩千年時約莫一千五到兩千；但同樣的房子在台中可能只要三百到五百。其他像是開的車如何？年度家庭旅遊是到歐美／東南亞還是島內遊？小孩教育開銷等都發現因為家庭背景不同而有許多差異。

老師聽完各組的報告後，給了個經驗分享和又丟了個問題。

經驗分享是以她自己和師丈李宗黎先生做例子，概算他們大概需要花費多少，結果遠比同學們的概算來的低。這代表什麼呢？這個家庭的男性是成功的會計師，女性是台大教授，連他們財務規劃都相對保守，物質生活相對簡單，還在讀書傻傻的學生（那門課主要是大四和研一生）就想要賺六千到一億六，是否太過天真？

其二就是簡單的算術，原先的問題屬於USE OF FUND，接下來的問題就是SOURCE OF FUND錢從哪邊來的問題？

以各組的最低數六千而言，假設是雙薪家庭，兩個人都工作四十年，每年可以領到14個月的薪水，這樣生涯的平均薪水要有五萬三千五！而那時（現在也差不多）在台灣所有勞工的平均月薪約四萬，會計系學生畢業的主要出路事務所的一年級月薪三萬一！

錢從哪裡來的問題老師沒有要求作答，但的確這堂課從一開始就給了幻想讀台大商學院就可以賺很多錢的呆頭台大生一個當頭棒喝。

SO尼莫的問題來了，跟林老師的問題一樣，各位看倌認為這一生要賺多少錢才足夠？又尼莫更好奇的是各位打算怎麼賺到這樣多的錢？（其實我覺得建Ｘ最需要回答這個問題，馬上就要結婚的人啦！連個婚後的財務規劃都沒有，只能說真的很勇敢～）

除了賺多少錢之外，另一個思考就是要如何才能達到財務自由？或者說白一點就是要累積多少財富才可以不要去上班受氣看人臉色過日子？

尼莫算出來的答案是五千。怎麼算？

在台中買中上的房子一千萬，首付兩百貸款八百裝潢兩百，這樣要付出去的錢是四百，之後每月貸款還四萬。養兩台國產小轎車，每月平均車貸加其他開銷約五萬。奉養雙親，每月三萬。家庭生活開支，每月五萬。

這樣算出來不用工作每月就要有十七萬的現金流入，換算年就要有兩百左右，這樣稅前約需兩百五左右。又以投資台股高現金股息的中華電平均現金股利率6%倒算，必須要投入四千兩百萬的本金才可以拿到年化稅後兩百萬左右的報酬。4200加上買房買車的首付還有裝潢房子的錢，也就接近五千了。

這個數字代表什麼？假設從在開始20年後要達到財務自由，
若年化報酬率達到30%，則每月需投入本金6612（為方便計算以年化79344直接除12得到的金額，以下的計算也相同）；
報酬為25%（巴菲特的報酬率）需每月投入本金12150報酬為20%需每月投入本金22319
報酬為15%需每月投入本金40673
報酬為10%需每月投入本金72748
報酬為5%需每月投入本金126010

算了算後有點傻眼，因為絕大部分工薪階層有把握的是每月投入本金6612，但報酬率為5%，這樣算下來二十年後可以有2623590，距離五千萬還有四千七百三十多萬。

耳邊，隱然響起張雨生的＂我知道，我的未來不是夢，我認真的過每一分鐘…＂

以上

四五和七八是近期比較有心得的數字。

結論：中期反彈。

先講七八，是指最近聽到的製造業產出，都回到先前的七八成。

跟先前的預料差不多，市場經過一季多的調整，終於在二月開始回補存貨。而且回補的銷售好像從上游的原材料商到下游的成品商都差不多是七八成。

惟大多數經營者還處在前幾個月市場凍結的驚恐中，對後市的看法都充滿不確定性AND普遍都用非常保守的心態來面對後勢。對於此點自己到是覺得市場疑慮有點過頭，的確二月的訂單大部分均為急單，但之後的訂單在上半年應還能維持先前七到八成的水準，下半年後回到八到九成的水準。

問題在於，業績回到七八成代表什麼？個人建議從損益兩平點的角度去思考，來判斷哪些企業在這樣的狀況下會賺，哪些會賠。當然也要把因全球產能過剩造成的價格下滑考慮進去，因此損益兩平點會比承平時期來的更高才對。

再談四五，是指企業倒閉潮應該會在四五月出現。這是久在市場的材料商客戶跟我說的，原因在於大部分的企業都有賒銷放帳的習慣，而平均天期約在三個月左右。

市場崩壞是去年十月開始的，大部分的企業在4Q08收的是3Q08銷售的帳款，故到年底甚至農曆年都還好，倒閉企業不多。但1Q09開始就不同，由於4Q08的慘澹經營，1Q09的現金流量會很慘，問題累積起來消耗原有的現金，2Q09就會是倒閉高峰期。

尼莫也是第一次聽到這種說法，先前也沒有留心過何時企業比較會倒，但這種說法聽起來合理，也是該企業經營數十載的心得，應該還有些道理，就等著看看結果是否如此吧。

對市場的觀點，跟上個月一樣，還是不知道市場為何會漲。投資界的朋友到是跟我說了個聽起來很有趣的觀點：近期的上漲是市場在快速下跌後的中期反彈，對後市還是覺得會再拉回，以台股而言還是有機會回到四千五。（以上為台灣本土法人的近期觀點，非尼莫觀點）

尼莫還是專注在找便宜貨，不過最近都覺得頗ＸＸ，似乎因為太保守而漏掉一些好機會。

比方說聯發科，一百八的時候覺得挺甜美的，蔡明介也是自己頗欣賞的經營者，貪心想等到一百五六再出手的結果，就是現在漲到三百只能徒呼負負。

華碩的表現到是跟預期差不多，跌到30就跌不下去了，但漲起來似乎也不太兇猛。反正是覺得看看就好，買了只能小賺不會發大財的標的，殘念的程度也就還好而以。

面板族群到是漲的很開心，我只能說除非該產業的遊戲規則可以改寫，高研發高資本支出高損益平衡點的經營模式有所改變，不然打死我都不會去碰這個產業的股票。

皇田很神奇的復活重新交易了，而且前兩個月看起來經營績效也還蠻不錯的，股價因此有所上漲，真是個神奇的標的（Jan-Feb. 2009 EPS = 0.36，目前股價約十二）。這家公司還有得等，其一是等到去年的財簽甚至年報出來，看看到底去年的損失在搞甚麼鬼；其二是現在的股價對應其淨值以及財務結構和償債能力而言，顯得太貴，也許未來的獲利展望真的不錯支撐了其股價，但更有可能的是籌碼鎖死在大股東手上供需不平衡的結果。

剩下的就是口袋中幾支＂生不如死＂（想知道這句話的意思，請參閱＂非常潛力股＂或＂超級強勢股＂）但三到五年後有機會賺五到十倍的標的，這部分才是尼莫真正打算進場幫自己以及合夥人買進布局的標的。

回應前兩週的預測，台幣匯率真的沒有繼續往下貶，反而因為美國自HIGH狂印美鈔而漲了不少。目前看來此次預測還算準確，但運氣的成分居多。還是基於價值投資的觀念吧，尼莫只知道台幣35已經太便宜，但不知道市場先生何時會給其合理評價。接下來就是看看對陸股的預測是否準確了。

台灣立院很神奇的想修訂雙卡利率上限，對這個議題自己頗感冒，覺得根本就是亂搞一氣。

其一，個人認為利率上限根本就不該存在，市場應該任其自由發展／競爭和訂價。

其二，台灣的銀行業也很不爭氣，只會一視同仁的將所有借款人利率都訂在最高標準，而沒有對應其風險而給予適當調整。長期貪得無厭，搞到立院要靠修利率上限來避免銀行對正常借款人的剝削也是自找的。

其三，這些官員是混什麼吃的？就會欺壓銀行把不合理的20%雙卡利率上限往下降，怎麼18%這種不合理的存款利率就是調不下來？立院可以為數十萬雙卡負債者發聲，怎麼就沒有人為兩千兩百萬非公務員而被公務員剝削的老百姓發聲？這樣說也不對，的確是有立委發聲，但政府似乎就當作是狗吠而以…

最近忙著出差以及閱讀（巴菲特的雪球和萬曆十五年），部落格的更新有所怠慢，請見諒。

以上

轉貼2009年2月份經濟日報中的威爾許專欄文章。

威爾許答客問》好主管該做的五件事
 
北京的克莉絲‧戴問：對上司的學識、智慧及人格期望太高，有錯嗎？

答：你的問題勾起我一次有趣的回憶。幾年前，我們在共同編寫第一本書時起了點爭執，當時正在討論的章節是如何「應付」討厭的上司。我們當中有人認為，只要寫幾段就能交差了事，壞上司其實很少，因為公司會適時淘汰他們；但另一方卻說，耍手段，讓人摸不清頭緒，甚至折磨員工的上司非常普遍，值得大書特書。由於無法達成共識，我們決定當晚參加聚會時，將問題丟給在場的20多位友人。

你猜是哪一種意見勝出呢？沒錯，幾乎每個人都有關於上司的滿腹苦水，有位朋友說，他曾遇過從不說出自己到底在想什麼的上司，也有人回想起，曾有上司在會議中以高明方式貶損員工於無形。

但我們並不想嚴厲地批評老闆。因為我們都知道，一位好的上司能改變你的生命，啟發你達到事業及個人的新高峰，並且鼓舞你和團隊一起克服無法獨自戰勝的挑戰。

這樣的經驗非常幸運與美好，而且也不是那麼罕見。但還是回到你的問題，應該期待學識與人品兼優的上司嗎？我們認為，希望遇到一位好上司當然是合情合理，但期待下列幾點則更為實際：

首先，期待你的上司每年做兩次公正的績效考核，根據工作表現清楚呈現你的績效以及和同仁的比較。你的上司要激勵團隊達到顯著的成果，但若沒有讓所有下屬清楚知道自己的定位，就無法完成工作。因此，即使你寧可不要一年兩次的績效考核（老實說，考核的確讓很多人不舒服），但你有權要求上司提出公正的績效考核。

第二，期待你的上司不會私心自用、偏袒親信。上司在辦公室搞小團體與黨同伐異，公司實力遭削弱莫過於此。因為這一定會導致同仁間勾心鬥角及彼此猜忌，但同仁應該要相互信任以分享資訊、激發創意或完成工作。因此，如果你的上司在工作場所私心偏袒，不要視為理所當然，因為這不正常。

第三，期待上司在你有困難時出手相挺。我們有位朋友，稱她為卡蘿吧。有次上司要她向經營團隊做簡報，卡蘿盡責完成了，但就在高階主管們挑剔簡報時，卡蘿的上司也加入批評，言談之間彷彿這份簡報令她極度厭惡。這種「我不認識你」的態度，是經理人自覺地位不保的表現，或者他根本就是個混球。

第四、期待上司在你表現優異時給予「特大號」獎賞。我們了解在如此不景氣時刻，談「特大號」獎金聽來很瘋狂。但所有好的上司都了解這樣的區別有多重要、多能激勵員工。優秀的上司不會用別人在不景氣時慣用的陳腔濫調：「你很棒，但我已經盡力幫你向上面爭取了。」

最後也是最重要的的是，期待你的上司誠實正直。如果每天去上班都要想著上司是否隱瞞事實、掩蓋他真正的信仰，或違背公司價值，這是很可怕的事。因此，請牢牢保有這份期待，當你覺得事與願違，也許該考慮求去。我們了解，在當前景氣下，大多數的員工都不能選擇老闆，我們也知道老闆對生活品質的影響有多大。因此，在面對自己的上司時，要抱持樂觀希望，但也接受現實，然後合理期待。

【2009/03/16 經濟日報】

威爾許答客問》聰明領導 別怕改變立場
 
威斯康辛州的海爾默問：身為越戰老兵，我看不出阿富汗衝突會落幕，也不認為美國付得起軍費。我是否太悲觀？

答：我們也對歐巴馬總統日前以行政命令升高在阿富汗的軍事行動、增兵1.7萬人的舉動感到不解。如果阿富汗的歷史具有任何啟示，那就是在陌生地區以正規軍事作戰對付「自由鬥士」的游擊戰術，效果並不佳。所以我們希望總統在未來數周能重新評估其立場，千萬不要因為在競選時承諾增兵阿富汗，就出現領導人在當選後都會有的症候群：不敢改變立場。

「改變立場」何時成為領導人的禁忌詞彙不得而知，但最近幾年候選人常以此攻擊對手。

2004年民主黨總統候選人凱瑞打選戰，和2008年羅姆尼爭取共和黨總統候選人提名時，都因此受創。攻訐者讓大家以為，修正立場有道德瑕疵。

這是無稽之談。勇於面對「策略可能出錯，立場也可能落伍」，才是偉大的領導。發現自己陷於困境的領導人都有責任快速轉向，全力對外溝通，而且勇往直前、義無反顧。

世事變化無常，領導人的心態也必須改變，尤其是在兩種情況下。但在說明這兩種情況前，要先提醒一下，我們談的是適度的修正主義。如果一位經理因為採納最後離開他辦公室的人的觀點而改變主意，最是令人沮喪。這就和見人說人話、見鬼說鬼話的領導人一樣糟糕，他們面對新聞媒體、分析師、員工各有一套說詞。這種懦弱不僅會拖垮組織，也會很快損及有這種毛病的領導人。

反之，我們討論的是當領導人因為新的洞見而改變觀點，或在企業環境因不可預期的狀況而出現大變化時，所展現的適度彈性。

第一種情況可以拿1990年代的奇異公司（GE）為例。十多年來，奇異堅持每項產品或服務的市占率都必須是業界的前兩名，否則會逼經理去「改善、結束或出售該業務」。

後來奇異的經理人參加領導力訓練課程後有了驚人新發現，奇異的冠亞軍策略並不必然會帶動業務成長。訓練課程要求他們更精細界定自己的市場，例如，不講「我們的某項產品是第一名」，而是強調「我們有特定功能的某項產品是第一名」。這種抽絲剝繭的方法，可使許多企業將市占率推升到四成以上。

奇異領導團隊幾乎立即改變市占率「數一數二」的標竿，以反映這項新觀點。他們宣布所有業務都必須重新界定目前的市場，使市占率不超過一成。

這種改變使奇異主管在相關連市場、產品和服務看到許多新機會，公司的成長率因此迅速攀升。

第二種情況是我們身處的高度競爭環境。今日市場變化快速，在策略上抱殘守缺的領導人都需要當頭棒喝，尤其當該策略仰賴僅此一家的高價品牌形象。星巴克執行長舒茲說，該公司須再創新，賣低價即溶咖啡和特價套餐，這一點都沒錯。

大家理所當然以為，星巴克修正策略會損害其高檔形象，但考慮到消費者支出的現實狀況，這正是星巴克近日所需的彈性心態。

這篇專欄從總統和阿富汗開場，以討論星巴克策略結尾，似乎扯太遠。但我們的論點同時適用於兩者。領導人因為怕被貼上出爾反爾的標籤而影響決策，是很危險的。在情況合宜時，改變心意就是一種值得信賴的變革。

【2009/03/09 經濟日報】

威爾許答客問》企業領導人 別學政治人物
 
我們曾聽過人們如此感嘆：「但願政府能像企業就好了……。」但如果最近華府發生的幾起事件有任何啟示，那就是政府尚未掌握企業管理中有效領導的要領。

這裡有幾個關鍵例子：財政部拚命抱怨職責所在的問題有多複雜；副總統宣稱政府每項計畫都有三成失敗機率；總統則忙著調整路線，一會兒像是慷慨激昂批判前朝的候選人，一會兒又變成高瞻遠矚、為全民勾勒美好願景的領袖。

政治就是這麼一回事嗎？絕對是。他們有想過如何建立信心和激勵人民嗎？不見得。事實上，這些行為正好點出企業失敗的三大原則。

第一，企業領導人的態度搖擺與優柔寡斷，將會一事無成。每位領導人多少都會面臨連串嚴酷挑戰，身處困境時感到前途茫茫，或對複雜的情勢一籌莫展，這些都是正常反應。

但他們把這些負面反應公開表現出來，在商場上就是不正常或不該發生的事。領導人的工作是指揮與鼓舞下屬。

因此，遭遇困難時，首先要召集信任的幕僚，共同克服挑戰。他們必須深究緣由、互相激辯，並從各角度分析，直到徹底檢視手邊資訊後，擬定脫困的最佳計畫。

然後，此時你才能吐露心聲，因為只有走到這步你才能以領導人該有的高度進行溝通。你必須告訴下屬採取行動的理由和做法、他們會受到什麼影響，不這麼做的話後果又會如何。

順道一提，採取這種方式不必有所隱瞞。你的屬下清楚知道情勢有多複雜，他們不要、也不願意被提醒，而是希望你找出對策、解釋清楚，然後激勵大家努力邁向成功。

第二，企業領導人談論失敗的風險，會破壞成功的機會。哥倫比亞廣播公司（CBS）主播庫里克日前訪問迫降哈德遜河的全美航空英雄機長蘇倫伯格，當中有一段令人讚嘆。他被問到過程中是否曾擔心行動失敗時，只簡短回答：「不，我確信自己做的到。」

蘇倫伯格有多年的飛行經驗，他當然知道水上迫降有多大風險，但他仍抱持必勝的心態，展現最佳領導風範。

企業領袖同樣也知道策略可能不會奏效，但何必挑明說？如果你叨唸著事情可能會砸鍋，你只是在實施充滿自我防衛、甚至失能的管理。

這種逃避事實的態度也會讓大夥兒提不起勁，你的團隊成員如果察覺你又準備說風涼話，就不會全力以赴，因為他們深知，只有得到你的信任才可能成功。

最後，企業領袖不該縱容盲目亂丟數據的部屬。當然，領導人有義務對下屬的報告作出回應，但如果你希望培養經理人的領導技巧，首先就要避免他們拿出一堆PowerPoint幻燈片，鉅細靡遺對你闡述問題。你必須要求他們和組員先整理過資料，再提出合理、清楚的解決之道。

理由很簡單，如果你的經理人被困在資訊、選擇與阻礙中動彈不得，他的下屬必定也會充滿疑惑、士氣低落，對整個團隊有害無利。

唯有不縱容迷失在資訊中而裹足不前的經理人，才能夠打破這種循環。

我們提綱挈領闡述這些原則的目的，並非為了鋪陳「如果政府能更像企業」這類老生常談的論調。況且，隨著「企業完蛋了」的新想法崛起，我們奉勸有意向政府取經的領導人，不妨看看華府這些政治人物的表現，還是打消念頭吧。

【2009/03/02 經濟日報】

威爾許答客問》五大心法 激發不屈不撓靈魂
 
印度浦那（Pune）的巴拉克里希納問：你的專欄提過能激勵人心的領導人，但領導人如何激勵自己，尤其在充滿挑戰的年代？

答：你的問題讓我想到薩克萊（William Thackeray）的小說《維吉尼亞人》，書中深刻描繪喬治．華盛頓在美國革命期間帶領垂頭喪氣的士兵時，所展現的堅忍不拔精神。薩克萊寫道：「在歷經所有的懷疑與黑暗，還有戰爭的危險與漫長的風雨飄搖，只有領袖不屈不撓的靈魂仍穩如泰山。」薩克萊後來提到，所有人都失去了勇氣，唯獨華盛頓例外。

毫無疑問，華盛頓面對的是烽火漫天、生死交關的非常時期，但各行各業的企業領導人，有時也需華盛頓英勇展現的內在力量。舉例來說，在艱困時期，你今天可能要應付崩跌的銷售預測，隔天要叫視為家人的員工捲舖蓋走路，前景似乎再黯淡不過，但你知道必須保持樂觀，為團隊樹立好榜樣，但問題是，領導人不見得知道如何自我激勵。

激勵自己的方法各不相同，但在歷經數次經濟衰退後，我們發現有五種自我激勵的「方法」對領導人特別有效。好的領袖人深知持續激勵自己的重要性，因為這樣才能不斷鼓舞他人。前兩個方法都跟信心有關。

在不確定的環境下，因為無法確定每件事情的答案，自然會感到惶恐不安，此時領導人必須保持謙遜，才能以開放的胸襟對待來自各階層的想法。但要當個隨時隨地充滿幹勁的領導人，千萬不能失去信心，每天早晨都要對著鏡中的自己說：「我不會坐視事情失敗，這種事不會發生在我任內。」就算有些時候這麼做無法使你信心大增，你還是得做下去，因為一旦開始自我懷疑，就可能陷入自己設下的失敗漩渦。

第二種信心從企業出發。我們看過領導人激勵自己的方法是定期從日常營運的競爭中抬起頭來，思索企業的使命與願景。如同華盛頓從美國獨立革命的宗旨獲取剛強堅毅的力量，企業領袖也可透過回想公司歷史、過去的豐功偉業，以及展望未來等方式，讓自己振作起來。

經濟衰退幾乎總會伴隨著裁員，有些領導人覺得跟可能裁掉的員工來往，既痛苦又尷尬，所以會選擇與部屬日漸疏離。千萬別這麼做！因為關心下屬而且知悉他們非常需要你的領導，可使你獲得巨大能量。所以盡量與員工保持接觸，他們能增強你安度危機的決心。

領導人自我提振的另一個方法是開發求知慾。想像眼前的挑戰並非棘手的問題，而是緊張刺激的猜謎遊戲。以位於加勒比海的精英島嶼度假村（Elite Island Resorts）為例，該公司總裁海特（Steven Heydt）在去年底訂房率開始滑落時，推出創意十足的促銷方案，讓消費者用手中被套牢的股票換取奢華假期，而且是以去年7月股市尚未崩盤前的股價計算股票價值。海特對紐約時報說：「當事情一片死寂時，你得跳出框架、打破成規。我不斷思考怎樣才能起死回生。」這種創意與不服輸的精神，為領導人提供好典範，凸顯腦力激盪也能為自己注入能量。

最後，領導人可從朋友和同事的支持、陪伴與信賴，得到信心和勇氣。俗話說「高處不勝寒」，但這句話只適合孤立自己的領導人。

你的問題提醒了我，領導能力需經千錘百鍊。在榮景時，領袖輕易就能讓自己充滿幹勁；但在景氣低迷時，你必須更努力找出「不屈不撓的靈魂」，才能與最需要你帶領的部屬分享幹勁與精神。

【2009/02/23 經濟日報】

威爾許答客問》救經濟 搬開三大絆腳石
 
維吉尼亞州的馬哈丹問：經濟無可救藥了嗎？

答：也難怪你會這麼問。現在情況不只艱困，還讓人覺得毫無前例可循。威爾許親身帶領奇異公司，經歷1973年到1975年、1980到1982年、以及1990到1991年這三段景氣衰退時期，但連他也覺得這回情況前所未見。在前述這三段經濟衰退時期，就算2月時仍能預見4月的銷售會成長幾個百分點。但今天情況就好像濃霧密布，能見度近乎零。難怪大家都在忙著自保，想盡辦法降低成本。

但經濟真的病入膏肓了嗎？當然沒有。現在有許多能人志士正設法解決問題。不能確定的是經濟何時開始復甦？速度多快？而一切恐怕得視華盛頓政治人物，對三個頗具爭議、卻也無法改變的事實，達成何種協議。

第一件事實：不把銀行體系整頓好，而先把重點完全放在刺激景氣方案的細節問題，這無法讓事情有所進展。

健全的銀行之於經濟，就好比健康的心臟之於人類。決策者以信用「血脈」讓銀行維持生命。現在的情況就好比有人心臟病發作，當局卻急著討論這人明年的治裝費。

問題資產救助計畫（TARP）等措施，似乎已讓市場穩定下來，但要做的事情還很多。例如一直在跌的房價就是個嚴重問題，政府需要積極設法控制房屋遭查封拍賣的比率。

此外，當局也要讓問題資產從資產負債表上消失。1989年時，資產清理信託公司（RTC）的「好銀行╱壞銀行」方法非常有效，而最近政府援助花旗集團的方式，顯示政府出面擔保資產，也是一個不錯的選項。

我們無意逐一討論各項細節，而是要提醒政治人物，若不先把精力放在拯救金融體系，只顧爭論振興經濟方案，一切都是徒勞無功。

第二件事實：振興經濟方案不透明，甚至變得一團亂，是否真能創造就業機會，讓人質疑。

振興經濟方案日前已在國會表決通過，但這並不代表大多數人認為，這就是政府能提供的最好方案。

我們認為，振興方案要包含三大類提案，才可能真正發揮效用。

第一大類該包含所有刺激就業機會的計畫，並預測每筆支出能產生多少以及何種類型的工作。第二大類應該包含所有協助受經濟衰退衝擊者的計畫和花費，第三大類提案則應詳列所有刺激景氣方案的措施，因為這些措施說穿了都是為討好、回饋選民。

最後一項讓人感到悲哀，但這就是政治。若要完全否定政治角力的存在，那是太天真。可是政治人物討論刺激方案時，若仍將其視為不過就是一個大型計畫，情況只會更糟。振興經濟方案有助於恢復目前急需的信心，如果國會在討論時能確實針對創造就業機會和協助有需要者等議題，那麼該案的效力勢必更高。

第三件事實：復仇或許很誘人，卻是個失敗的策略。

誰該為這場風暴負責，名單恐怕落落長。近來諸多報導指美林銀行家獲得數十億美元紅利，更加引發社會負面觀感，各界認為該有人為這些災難付出代價。

但決策者必須了解，所有納稅人如今都成了股東，投資政府的金援對象。在有限度的情況下，我們得讓這些公司採取必要措施，以便在激烈的競爭中存活，當然也包括獎勵他們的績效表現，以及推出促銷活動吸引顧客上門等做法。如果不這麼做，我們很快也會落得血本無歸。

我們並不是小看眼前這些挑戰，您的問題正確地指出其嚴重性。但如果大家都能充分了解銀行體系的優先地位、振興方案的實質內容、以及自我摧毀的復仇成本，那麼就能一起找出一條活路。

【2009/02/16 經濟日報】 

延續上週對匯率的探討。

先討論台幣匯率為何不會貶到四十。

主張此項說法的人最主要都是拿台幣匯率跟韓元匯率相提並論。一般的說詞都是說在過去半年多韓元兌美元貶值50%而台幣只貶值10多%，若台幣沒跟著貶值，會喪失出口競爭力…，所以台幣應該要續貶到40元以下。

個人很討厭這種說法。雖然自己的經濟學底子不扎實，但也很清楚的知道影響出口商品價格競爭力的絕非僅有匯率這個因素，別的生產要素影響更大，端視有多大比重的要素是從國內生產。產業結構／成本結構／國內國際GDP佔整體比重不同／薪資水平等非常多的因素都會有影響。

簡單分析友達的成本結構如下。

以1H08的合併報表而言，100塊的營收毛利26，銷貨成本74；簡單拆解後直接原料55，直接人工5，製造費用（假設主要是折舊和攤銷）14。

以這樣的成本結構，貶值會對出口產品價格競爭力有多大影響？

直接原料的部分，台灣多數原料都靠進口（即便是友達的面板零組件供應商的成本結構中大部分也是進口的原材料成本），貶值對這一部分貢獻不大。韓國呢？應該也差不多。

直接人工部分會有最直接的幫助，新台幣匯率貶值10%，代表出口商品價格可以往下調0.5%；而韓幣兌美元貶值50%，若在同樣的成本結構下，代表韓國或有條件調降2.5%。但這樣算也不盡然完全正確，還要看友達的薪資費用當中有多少比重是以新台幣支付。而以韓國貨而言，印象中韓國人的薪水比台灣高，SO原本韓國或人工成本應佔更高比重，這樣拉扯之下的結果也許只是讓台灣原本面板廠靠壓榨勞工得來的競爭力消失罷了。

折舊和攤銷？這部分屬於早已支付的固定成本，沒有人在拼這個的。而且或許韓商可以短期犧牲這方面的利潤讓自己＂帳面＂上看起來賺錢，但喪失匯率購買力的結果讓韓商在接下來的資本支出方面也吃了悶虧。

以上只是單純的產品成本面的分析，產業結構和GDP結構以及不同政治氛圍的比較都還沒有納入耶！SO請不要再輕信簡單的貶值救出口的說法。

如果現在台灣產業的搞法還是像中國是人力密集，產品創造的附加價值低但佔總成本比重高，尼莫會舉雙手雙腳贊成貶值救出口。

但目前顯然不是！

闡述個人對之後新台幣以及人民幣匯率走勢的觀點，僅供參考。

新台幣

結論：貶值到35差不多，彭淮南再放手大幅續貶的機會很小。

理由：主因在於考量國內物價的上漲壓力。

台灣是資源稀缺的島國，除了農產品外的絕大部份生產要素都仰賴進口。在這樣的前提下，只要匯率貶值大於一定程度，馬上就會有物價上漲的壓力。

這一波台幣急貶，其實已造成相當物價上漲的壓力。惟近幾個月全球因經濟危機造成原物料價格大跌後PPI指數也跟著大跌。照理來說後續就是CPI和物價跟著跌，但顯然台灣目前並沒有物價下跌的情形，而原因就出在匯率跌了10%，物價怎麼下的來？

SO？個人的看法就是彭總裁已將台灣原本應有的物價跌幅用貶值的方式TRADE成為台灣的出口競爭力。

這個TRADE好壞參半，好處在於貶值有利出口，間接拉升就業和民間消費；缺點就在於國內物價難跌，島內消費不振。惟相較於台灣屬外需導向型的經濟，出口外貿（全球市場）相對於國內消費（台灣兩千三百萬人市場）重要性大的多，個人相信彭總裁這個TRADE是明智的決定。

惟島內的物價若在此時大家都呼喊＂李技安抓鬼＂時逆向走高，衍生而來的政治風險和選舉壓力並也非彭總裁敢去抗衡或挑戰。

先前（http://blog.sina.com.tw/chunen0705/article.php?pbgid=35058&entryid=304516）文章提過，台幣兌美元十年均線應在32.5左右。個人認為匯率在這個點上下波動5%（約31-34）之內都屬合理，但超過後通常沒多久就會拉回，要TAKE到10%（29.25-35.75）的機會不大。也是在這樣的前提下，個人認為台幣貶到現在這個價位（35.018）應該到頂了，再續衝大貶超過36，難。

市場上有不少人說會貶到40之類的，個人覺得這些人是不了解台灣經濟和民情的傻瓜，細節原因為何下周再說。

建議：手上在去年有買到便宜美金的可以趕緊賣一賣了。

無意間在UDN看到的好文章，應該出於MONEY+這本雜誌之中，傳遞古老＂財富＂觀念（非投資理財）的一篇好文章。

看完後，讓人省思，如果失去會帶來痛苦，到底擁有多還是少來的好？

標題：用阿嬤的老智慧 累積新財富

阿嬤的智慧，沒有在便利商店販賣，也無法在拍賣網站取得，卻是歷經漫長時間琢磨出來的無價寶。在財富驟降的現在，你會發現阿嬤最簡單、最原始的金錢觀，才是最踏實、最好的智慧。

美國馬利斯特學院（MaristCollege）日前針對美國人做了一項調查，結果發現有12%美國人的新年宏願是：「少花錢、多儲蓄」， 僅次於減肥（20%）及戒煙（16%）；再看看美國在去年聖誕節與新年購物期間的熱銷商品，居然是「撲滿」。顯示在新的一年裡，連一向過度消費的美國人也開始調整金錢觀，大家都希望把現金留在身邊。

根據花旗銀行統計，工業國家在經濟衰退時，如果沒有遇到金融危機，通常要5季的時間才能復甦；如果是遇到銀行受創不深的金融危機，則平均約要6季的時間來休養生息；但若是遇到連銀行都無法倖免的金融風暴，那麼平均要8季以上的時間來恢復。

經濟衰退　並非此生最糟的事

很不幸地，這次的金融危機是屬於「銀行都無法倖免」的這一種，換句話說，大家要有經歷2年以上苦日子的心理準備。只是，苦日子可能才剛開始，就已經有人每天苦著一張臉，甚至連世界級富豪都因為受不了破產、負債而自殺，不禁令人懷疑：現代人的抗壓性真的如此低嗎？

台灣知名電視節目主持人陳文茜近期的一篇文章《不是此生最糟》，在網路上廣為流傳，文章內提到，她愈來愈憎恨「哦！我們正在經歷此生以來最嚴重的經濟衰退⋯⋯」這一類沒意義的美國白人談話。她舉例，以一位猶太人的座標來看，如果年歲50 以上，他的父母親就是被丟到毒瓦斯爐燒掉的那一代。那麼，以台灣人的座標來看呢？在民國60年代經濟起飛前，台灣人誰沒過過苦日子？

所以，現在最有資格談論苦日子的，應該是我們的阿嬤輩，因為那是阿嬤成長與當家的年代。

生於1917年的「國際牌阿嬤」洪游勉女士（先生為已逝知名企業家洪建全，創立了國際牌，後改名為台灣松下），小學下課後要先到港邊，撿拾地上掉落的煤炭、柴火，家裡的灶腳就靠這些免費的燃料；要不就是到河裡摸蛤仔，雙手從沒停過。小學畢業後，為了存錢幫養兄娶妻，少女時代的她幾乎整天埋頭在剪刀與縫衣機間，雙腳不停地踩踏縫衣機。

而施振榮的母親施陳秀蓮也是「台灣阿嬤」的典範。年輕時，她是眾人寵愛的千金小姐，但是嫁給施振榮的父親後，生活卻像是從天堂落入地獄一般。

阿嬤輩的人　一匙油要炒4道菜

《鹿港阿媽與施振榮─施陳秀蓮的故事》作者張典婉就提到一個最經典的場景：施陳秀蓮的娘家是賣油的，炒菜時，拿油當水用，沒想到嫁到婆家後卻因為必須節省，一匙油要同時炒4個菜。怎麼炒呢？
就在一個大鍋內分成4塊區域，然後4種菜一起炒。難以想像吧！

這還不打緊，施振榮的父親去世得早，施陳秀蓮一個人負起栽培獨子的責任，由於家裡開雜貨店，不僅連過年都不敢休息，賣不掉的存貨，還得趕緊拿到廟前兜售，吃足了生活苦頭。「儘管生活艱辛，但我從不找人訴苦，想想看，訴苦能解決問題嗎？既然不能，何不把握時間多做些生意，對改善生活還比較有幫助。」這是施陳秀蓮這位阿嬤面對苦日子的態度與智慧。

「國際牌阿嬤」與「鹿港阿嬤」其實就是台灣阿嬤的縮影。對很多祖母輩的人來說，她們的童年與青春歲月都奉獻給家人，嫁為人妻後也繼續任勞任怨。如果是住在農家，醃菜、下廚、種田、縫補、養雞養鴨⋯⋯什麼事都要做，幾乎每個阿嬤都練就了一雙「無敵手」，人人都是種菜、烹飪、裁縫高手，同時她們也靠著這些技能撐住了一個家。從她們身上，我們看到了最簡單、但卻又是最堅強的力量。
其實物資缺乏的辛苦歲月，不是只有台灣阿嬤經歷過，日本阿嬤也是點滴在心頭。前兩年大紅的《佐賀的超級阿嬤》一書中有這樣的一段描述：「大家都說：『現在的世道真的很不景氣哪！』但其實這根本不算什麼。對我而言，感覺上只是又回到和過去一樣罷了。改變的不是景氣，真正改變的，是人本身。」

富裕病惹禍　現代人焦慮感飆升

現代人到底有什麼改變呢？大家習慣過好日子，大冰箱、冷氣機，24小時伺候著每個人，結果現代人最大的煩惱居然是肥胖，不是想辦法省錢，而是想辦法一邊滿足口腹之慾、一邊再花錢去控制卡路里。

換句話說，許多人都得了一種「富裕病」。什麼是富裕病？看看維基百科對這個字的定義：一種令人痛苦又會蔓延的社會傳染病，因為人們極度追求擁有更多，而出現的過勞、負債、焦慮、揮霍等現象。

富裕病源自美國，《當世界不再消費》一書提到，美國人崇尚消費，不喜歡儲蓄，而且借錢消費已是文化的一部分。一個美國家庭平均擁有8張信用卡，有些美國人用完信用卡的信貸額度之後，會以卡借卡，結果就是以債還債。

難怪《富足人生》一書的作者喬．杜明桂（Joe Dominguez）曾做了一個很妙的比喻：大半美國人與遊民的差距只是2個月的薪水。也就是只要2次薪水領不到、或是一場大病後，因為沒有儲蓄、甚至未付帳單一大堆，很快就會被銀行或是房東趕出棲身之所，最後只好加入遊民的行列。

舊鐵罐子　一大家子的財富根基

沒有儲糧，如果又過度負債，與遊民之間只有一線之隔，當碰到不景氣時，焦慮感當然飆升，所以現在不少人都在尋找解藥。不過就像奇美創辦人許文龍日前說過的一段話：「古早說，問題再嚴重也不過是沒三餐可吃，所以喔，其實事情沒這麼嚴重、沒那麼悲觀，因為我們這一輩經歷過沒飯可吃的戰爭時代；現在社會福利好，所以大家要共同面對這個事情，不要發生一點事就認為是黑天暗地。」

想想我們阿嬤那一代的人，完全沒有「黑天暗地」的權利，反而愈是缺錢，她們就愈是咬牙省錢。54年次的玉京財經資訊執行長汪潔民，也曾經歷過「口袋中若有5角，就已經很有錢」的歲月，「因為每1分錢都得花在刀口上，所以媽媽很重視錢，如果1塊錢掉在地上，她絕對會彎腰下去撿。」

很多阿嬤習慣把省下來的每1塊錢，都小心翼翼地放在一個鐵罐子裡（通常是茶葉罐或奶粉罐），然後就靠著這只毫不起眼的鐵罐子，慢慢地把錢穩穩變多，再用最古老的投資方式：跟會，打下一大家子未來的財富根基。

「需要用錢的就起會，想賺利息的就跟會；吃不飽的想辦法去撿，沒錢的想辦法打零工來維持生活。」阿嬤們沒聽過股票、基金、連動債，台北富邦銀行財富管理經理邱玉珍說，當年阿嬤們的思考邏輯，就是這麼單純與實際。

「點滴累積」是阿嬤省錢、存錢的基本原則，也是最簡單不過的攢錢招術。但了不起的是，她們不只可以甘之如飴的度過艱苦日子，還可以省吃儉用為子女存下教育金，甚至為子女買房子。

反觀阿嬤的子孫們，不用再靠鐵罐子存錢，忙著追逐各種金融工具與明牌，結果卻是比阿嬤更窮。近期榮獲「金融菁英獎」的上海商銀財富管理業務副理林秋芳就有感而發的表示，2003 年之後股市的大多頭，寵壞了投資人，大家的胃口愈養愈大，屬性原本是保守的卻變成積極，以為市場會漲上天，所以認為什麼時候出場都是錯的，聽到「不錯」就會急於下單。

心態歸零 用阿嬤的信念旺宅興家

有人說，這場百年難得一見的災難，源於華爾街一群人病了，事實上，不只是華爾街的人病了，一般人也病了。

追逐獲利沒有錯，錯在我們總是在追逐不熟悉的東西，等到景氣反轉下來，因為碰的是不懂的東西，所以賠錢變成理所當然。另外，只有1 塊錢卻要做3 塊錢的事，想要快速累積財富，反而欲速則不達。

一場海嘯捲走了多數人的財富，很受傷沒有錯，但在財富歸零的同時，你是否也該讓自己的心態歸零？今年我們或將面臨更艱鉅的環境，大幅裁員或企業倒閉潮都有可能出現，或將面臨超高的失業率⋯⋯但，這絕對不是世界末日。

「回顧歷史，其實人類幾千年來，直至工業革命前，經濟成長率幾乎都是零。經濟學家引用馬爾薩斯靜態平衡，證明人類多數歷史年代都是零成長狀態。所以，如果我們把零成長當末日，那麼我們的祖先泰半就是活在末日狀態了。」陳文茜在一篇文章中這樣告訴大家。

所以碰到這所謂此生以來最嚴重的經濟衰退，無須驚慌失措，回頭學習老祖母歷經漫長時間逐漸琢磨出來的金錢智慧，你可以從「老式」的做法或觀念中，得到「新」啟發與累積財富的方法與能量。

以上

雖然買次花錢買大前研一的書都有稍微吃虧上當的感覺，內容的濃度總比不上封面的炫目。

ANYWAY，商周作了個很棒的專訪，一直覺得世界觀不足是台灣我輩青年邁向全球化會那麼吃力的主因。

請用心細細品味。

趨勢大師大前研一：讓自己對於世界大事有觀點

日本管理大師大前研一，見識過石油危機與日本泡沫經濟後，失落的十年如何掙扎存活。面對變動，他建議大家不要太快回應表象，急於找答案，應該建立系統性的思考，找到問題原因，才能盤點機會和優勢，找到商機。

大前直指，金融海嘯讓國際情勢丕變，美國將不再是以前的美國，台灣因為是「過手經濟」，過去利用中國便宜人力出口產品，並未厚植基礎實力，容易在這波消費緊縮中受到影響，必須在危機中思考，可以依靠什麼、緊抓什麼，才不會被淹沒。

他並認為，就算中國經濟成長率只有四到五％，但是這個龐大經濟體不會消失，台灣仍然可以利用中國在調整體質時，獲取商機。

對於個人就算是面臨裁員或者無薪假，大前研一建議，「不要為打翻的牛奶傷心」，應該積極學習，挑戰提升能力。對於即將出社會的年輕人，他建議用網路和雙腳親自確認事實，培養溝通、洞察、探索世界的三種能力，培養出不被淘汰的DNA。以下是專訪內容：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：日本在一九九○年代遇過經濟泡沫化，經歷失落的十年，這次全球金融風暴你認為需要多久時間復甦？

大前研一答（以下簡稱答）：需要十年，可能更糟，因為所有政府都在承諾他們無法做到的事情。

你要知道，所有金融危機會經歷三階段，美國在十月時是第一階段；銀行流動性危機，第二階段是銀行活化負資產會遇到困難，因為股價低落，銀行根本無法從股票市場找到新資金，第三是企業倒閉，只有解決三項問題，才可能走上復甦的長路。

問：但是各國政府都在努力救經濟，真的需要十年嗎？

答：處理金融危機有三點原則：第一要視此為系統性問題，而非個別銀行的危機；第二，瞭解會發生什麼慘劇，你才能在第一時間找到解決答案；第三是建立國際組織防範危機再發生。
消費不是首要之事　因為一直花錢就必須有人償還。上面三點美國通通沒做到，美國財政部長鮑爾森（Hank Paulson）決策時放入太多個人的判斷，只對單一現象（Phenomenon）反應，他讓雷曼破產、拯救花旗銀行，只因為他前老闆魯賓（Robert Rubin）是花旗前財務長，都是個人利害關係。美國政府、機構和學者，到目前為止只有恐慌，即便是克魯曼（Paul Krugman），或者其他學者，都叫大家消費、消費、消費，我們要學小羅斯福政策，這很可笑！根本不是首要之事，因為一直花錢就必須有人償還。

問：所以，問題的來源在美國，解決動能也來自美國？

答： 這是美國犯下的罪，跟他們責怪中國散播病毒、毒奶是如出一轍，美國散布金融有毒物，讓世界陷入恐慌！就像是中國的殺蟲劑餃子，房地美（Freddie Mac）和房利美（Fannie Mae）賣了五兆安全保證給全球，因為標準普爾說這是AAA產品，他們讓金融危機流散到各地。

沒有人知道（美國金融產品）裡面有什麼，就像是中國餃子，根本不知道裡面到底有什麼肉，可能有豬肉、牛肉甚至是兔肉或貓肉。他們必須瞭解，這是美國對全人類犯下最大的罪，美國必須認錯……。

問：如果需要十年才能復甦，台灣會不會走向日本長達十五年衰退期的後路？目前日本已經復甦了嗎？

答：歡迎加入我們的俱樂部（welcome to the club，笑）。但如果你們像日本還算幸運，日本有強勁的支撐底部，不是像海綿彈彈跳跳不穩（手往上往下像在拍海綿）。日本有很多存款，扎實的技術和經營支撐。

台灣沒有，台灣的經濟是「過手（pass through）」經濟，到全世界去買零件，拿到中國製造賣到全球，拿利潤，沒有人真的從零組件做起，除了TSMC或者UMC之外，沒有人真的生產什麼，因此你們才急於利用中國便宜人力和市場。

放輕鬆，問題沒有想像嚴重　台灣應緊盯中國的調整找商機

問：台灣這樣的經濟體，企業和個人如何面對？

答：放輕鬆點。

問：放輕鬆點？

答：放鬆一點，你們的問題沒廣東嚴重，你到廣東看看，他們主要出口到美國，被影響更大，印度更嚴重，因為他們科技公司主要賣東西給美國 金融機構，現在這些美國金融機構不買了。這個時間台灣正好可以思考一下自己的根源。當危機來臨，我們可以依靠什麼，抓住什麼才不會被淹沒？

中國正在做一個大調整，你們應該緊盯中國的調整，假設我是台灣人，我會利用中國的調整找到商機。

問：像是哪些機會？

答：像中國這樣大的經濟體不會消失，只會改變她的體質，單靠自己改變相當困難。如果中國人失業了，他們會開職業訓練課程，再訓練中國人，假設中國失業他們需要提升能力，台灣人會開補習班，你不用擔心，我相信台灣人會從中國的問題裡找到賺錢的機會。

你們也可以更深入看中國內部的需求，將產品和服務輸入中國，這是歐洲、美國和日本想做，但是台灣人更瞭解中國需求，台灣人會講日文、中文和英文，這是黃金組合（Golden combination強調語氣），沒有人可以做到；唯一可以瞭解三個主要市場就是台灣人。

問：你不擔心中國房貸的問題，造成中國經濟縮水？

答：中國地產商應該擔心，但是一般人不需要擔心，中國經濟相較於過去每年成長一一％，即便降低一、兩個百分點，也是很好的經濟體，超出你能吃的範圍了；即便當中國經濟只成長四到五個百分點，台灣還是可以調整腳步，再次定義中國市場，然後獲得利益。

問：其他亞洲地區未來呢？

答：要注意韓國。韓國一直在強調GDP（國內生產毛額）的成長，好幾年前，日本就已經放棄強調GDP的成長，現在我們是第二十名，我們都不再講經濟成長，這意味著GDP已經不重要了，但是韓國還持續強調，希望有七％的成長，GDP成長為全球七大經濟體之一等等。

每次成長，他們都知道那是經濟泡沫，然後又再次被拉回現實，把重點放在強調GDP是很大的問題，因為他們的經濟成長沒有底部支撐力道；他們沒有人才、基礎建設，沒有零件製造商，沒有設備製造商，他們到中國生產產品，再賣到其他地方，這都非常虛無，現在他們被拉回現實，發現過去十五年根本沒有什麼成長。
 
新加坡沒有分析錢從哪裡來　他們開了兩個國際賭場是個笑話

問：你過去認為，新加坡是個很好的貿易商，懂得槓桿出自己最大的好處……
。
答：不，現在我認為新加坡正失去競爭優勢，新加坡開了兩個國際賭場是個笑話。

想想誰會到新加坡賭錢啊？新加坡看到澳門和香港結合，就開始驚慌他們會失去展覽、開會和購物人潮，他們以為自己失去競爭力，但是他們不懂，九成澳門的賭場成功來自於貪污，一個籌碼就是一千塊，那是一個相當好用的洗錢工具。一般外國旅客只小賭個二十美元，澳門賭場成功是因為這整個機制就是中國洗錢機器，沒有人願意跟新加坡政府在洗錢上打交道。

我想他們犯的很大的錯誤，就是沒有分析錢從哪裡來，犯了一個歷史大錯。

問：但是不要說是國家政策，商業世界也變化很快，根本很難下對的決定。

答： 下決定的基本條件就是瞭解目前狀況，不要回應或者太快回應一些膚淺的表象，你不應該回應表象，因為每個表象都有其原因，像是澳門會興盛，真正的原因是因為中國的貪污文化。
要瞭解並不困難，我就是自己發現的，我用腳來蒐集資料。

問：所以你建議大家不要太快回應現象？

答：正是。年輕人必備的三個關鍵能力　溝通力、找答案、建立世界觀

問：如果不立即回應外在狀況，那麼如何準備自己，在寒冬下面對未來？

答：第一，現金為王。第二，現在不是跳槽的時機。要投資你自己，尤其要好好檢視你之前所認知的所有事實，建構屬於自己的世界觀。例如，你知不知道因為美國已經不再是以前的美國了，中國也經歷改變，不只是因為金融海嘯，而是中國在奧運後正在定義自己要成為怎樣的角色。我對台灣年輕人的建議相當簡單，投資自己，讓你在任何國家和狀況都可以成為堅強的領導者，不要把自己局限在台灣。

問：這要建立哪些競爭力？

答：三種關鍵能力，第一，語言和溝通能力，不止是語言能力，而是理解對方的能力，像是你可以強硬說，「在週三前看完這些東西！」你也可以說「幫我個大忙，下週三把這些還給我，可以嗎？」同樣一件事，溝通的方式很多，在多重文化、規範和狀況下，擁有溝通能力就等於全部，因為每個人都有不同意見，你必須整合這些意見，執行，並且達到目的，這是你在商業世界，唯一需要發展能力。

第二，當你有問題，必須找到事實，讓事實說話。在確定你表象的原因和分析之前不要有動作。分析事情的原因，找出最終解決問題的方法，這是黃金能力：不是依賴單一的知識，找出答案的方法才是真正的能力。有時候洞察能力必須跳脫你原本的位階。

溝通能力和解決問題能力後，第三種能力，知道世界正在發生什麼事，讓自己對於世界大事有觀點。第三種能力相當重要，因為可以塑造你的職業生涯計畫和未來計畫，瞭解你想做什麼。
即便到現在我每年都會選擇一個國家，研究這個國家，去年是羅馬尼亞，今年是俄羅斯，下一年是印尼。

問：但是我們必須有意識的去學習解決問題的方法？

答：對，不要只是讀書或者看雜誌，必須有一個主題，做網際瀏覽或者到當地旅遊，然後就會有一個獨特的見解，擁有自己對於世界大事的觀點，相當重要。

另外，你也許會發現自己還欠缺一兩樣才能，或者想發展第三樣才能，像是除了中、英和日文外，也許你發現自己需要另一個語言，但是你要先有第三種能力（瞭解世界），因為商業機會永遠都在，如果每個人都在同一個領域找機會，根本沒有商機可言，因為速度快，有錢，最強的人都已經先探索過了，後進者必須在已有的領域之外探索，為了知道這些商機，你必須有些假設，幸運的是，現在你也可以在網路上蒐集資料，不需要親身旅遊。

問：國際勞工組織曾公布，二○○九年將會有兩億人失業。對於已經被裁員的人，你有什麼建議？

答：那就重新開始。不要擔心重新開始，不是有句話說，不要為了打翻的牛奶悲傷，因為已經打翻了，如果被裁員就被裁員吧！放輕鬆點，你已經辛苦大半輩子了，現在是停下來休息的時候了，你不會餓死，而且你自由了。 被裁員就是學習的好時間　繼續幫明年可能破產的公司更可怕。這是學習的好時間，在日本，被裁員了就是上課，日本有稱為「哈囉！工作」的計畫，我很多朋友去了職業訓練所，學著做木工、縫製地毯、學電腦，繼續幫一家明年可能會破產的公司工作還讓我比較擔心。

問：你對於人們現在遇到的問題很樂觀？

答：在我生活經驗裡，擔心並無法解決任何事，當我試著改進但是仍然沒有幫助，我也會煩惱，但是我從經驗得知，擔心無法解決問題，必須做些事才行。
 
目前為止，你們很有奮戰精神，永遠可以往上走，對吧？永遠有能力往上走，如果你們停止奮戰、停止提升自己，就完了；如果你想掌握自己生活，必須繼續挑戰，提升自己。

我問你一個問題，你們有個疑似犯罪的總統，在瑞士有大筆非法儲蓄，他們幾乎把錢都搬光，國家的灶腳都被搞亂了八年，你們不也是活下來了？就我來看，沒有比這更糟糕的狀況了（大笑）。

台灣不會死的啦！很多人都說台灣會在五年、十年結束，但是都挺過來了。你們是戰鬥者，台灣是我見過最硬命的國家。

以上

對近期新聞時事市場等簡短看法的彙總。

小曹的爭議

最近關於曹錦輝的報導真的是歹戲拖棚，不諱言媒體的報導是偏向球團這邊，但小曹的姿態太高和不入境隨俗也頗令人詬病。當然，經紀人從中作梗擺出的高姿態嘴臉也令人覺得噁心。

對小曹，自己的看法是也許他真的很有實力，也曾上過大聯盟，去年也代表台灣去打奧運。但近幾年來，除了名氣和受傷的新聞，要說小曹有啥實質端得上檯面的菜色，印象中是沒有，即便是去年奧運也投得零零落落乏善可陳。在這樣的前提下，不是很理解為何一定要堅持多高的薪水和激勵金，還要打著復興台灣棒運的口號高調回國，有這個能耐和必要嗎？

給小曹的建議：務實點，也許眼前的待遇連大聯盟的保障底薪都沒有，但起碼比起回美國打小聯盟好的多。學學人家陳金鋒，寧為雞首不為牛後的道理，國外的月亮沒有比較圓。要錢要名聲，等投出成績再說。職業球員的生涯很短暫，何況是受過傷的球員手臂保用期應該更短，賭氣賠上一年和賠上球迷的觀感只為了＂尊重＂兩字，質得嗎？人必自重而後人重也，先表現出實力自然會有人敬重。

互太紡織

看完該公司的研究報告後，對公司本身沒啥特別印象，到是對港股的低本益比感到吃驚。看來比起港股目前平均八九倍的PE，港股的平均PE大概只有五六倍，從這個角度看，自己鎖定的標的好像就是財務體質特別健全，其他不見得有低估或比別人便宜耶，也許應該SURVEY更多標的來挑出真正跳樓大拍賣的股票。

巨大機械

兩點結論。

其一是自行車產業的好年冬已過。在這種不景氣的情況下，幾年內油價要再漲到人不想開車改騎車的機會不大；又高檔車的單價／毛利和銷售成長動能一定會下滑；還有就是人不若表面上裝模作樣的那麼愛地球，為了節能減碳不開車改騎車？是有這種人但肯定很少。

其二是對效率資本市場的批判。

印象中自行車類股起漲是06年的事情，3Q06去拜訪某大自行車廠時，還跟公司副總開玩笑說他們不夠意思，公司自前兩年起調整銷售／出貨策略調整淡旺季差別，到該年度已頗有成效（2Q06淡季不淡），市場對此漲聲響起，居然沒有把這個訊息先跟我們說。

副總張大眼睛看著我說＂NEMO，這就是你們不夠用功了，我去年的報表就已經是這個樣子了喔，今年只是和去年一樣而已。我也覺得很奇怪為何市場到今年才再說這件事情耶，我們已經做了兩三年而且去年報表已經是這樣了阿＂。

自己當下汗顏，的確負責該客戶已有超過一年的時間，也定期會去檢視公司報表，卻只把先前的營收變動歸類為正常業務增長，渾然不知公司已開啟新策略來彌平淡旺季銷售差異。

尼莫是該打三百大板。但市場真的很有效率嗎？

茂德

兩點結論。

其一，本週新借30Ｅ給茂德的銀行真是丟盡銀行家的臉。

茂德顯然是要破產的公司，銀行該怎麼作？簡單說就是要救還是不救的問題。

要救，就應該給茂德夠還ECB的錢，先把眼前的ECB爭議處理到後再用紓困或重整的方式讓茂德繼續RUN，在不破產工廠繼續轉的前提下讓債權得到最大的確保。小氣的給個30E要填一百多億的ECB，不到三成的贖回率，茂德打折收購這件事情肯定會破局，結果就是30E丟到水裡。為何說丟到水裡，這些銀行很阿Ｑ的說茂德很有誠意的拿一百五十億的機器設備來擔保，這個理由蠢到極點，因為即使茂德不拿這些機器設備擔保，真的茂德玩不下去了，這些機器設備也會被拿來抵銷原本茂德的債權，只是中間有無對應關係處理快慢有別而已。的確新借的三十億看來有百來億的機器抵押，但對原本債權卻有相當大的損傷。

不救就應該一毛不給，和ECB的債權人一起協商讓茂德撐著。

就這麼簡單的問題，到底難在甚麼地方做出最爛的決定？

其二就是覺得茂德有點咎由自取。

沒有說風涼話的意思，但的確聽過以下同業的故事。

06年底是半導體上一波的景氣高峰，茂德在4Q06賺了台幣百億。據說那時有新銀行和茂德接觸，後因加碼幅度和一些條件談不攏，以及半導體產業本身波動大的緣故，該銀行在幫茂德申請額度時並不順利。經過和放審科幾番糾纏後，銀行業務部門轉而要求茂德修正條件，從茂德財務人員口中得到的答覆是＂你也拜託點，我4Q06賺了一百億，現在多的是銀行捧著錢要給我，你要加點我怎麼報得上去？＂之後該交易就不了了之。

結果呢？才兩年左右的時間，不知當初說這些話的財務人員還記不記得自己說過這樣的話？又此時心中是作何感想？

尼莫聽到時到是在想＂媽的，你有辦法一季賺一百億，你就有機會一季虧一百億。出來外面混，遲早要還的。＂

安泰萬泰大眾銀三合一

聽說有外商財顧在推這個三合一交易，個人很不看好。

原因和BENQ+SEMENSE一樣，B咖＋B咖只會變成更大的Ｂ咖，更有可能因為合併後的鬥爭變Ｃ咖，但就是不會變A咖。

以上

僅供參考。

結論：下好離手。

以上

轉貼2009年1月份經濟日報中的威爾許專欄文章。

威爾許答客問》穩健企業也裁員 必要之惡
 
紐約市無名氏問：為什麼執行長都搭上裁員列車？如果公司在這次危機中賺錢，為什麼不能不裁員、熬過風暴？

答：我們可以向你保證，任何執行長都不喜歡搭上你說的列車，到目前為止，領導人職責中最可怕、最痛苦的部分是叫員工走路，只有在類似現在這種絕對必要時刻，你才會這樣做。

企業和產業處在最順境時最有活力。新科技定期改變競爭環境，開發中國家新公司經常用低成本的產品或服務，顛覆現狀，企業總是會想出新構想，把市場鬧的天翻地覆。

但我們早就離順境很遠了，近來的環境是靠注射「類固醇」苟延殘喘，2008年美國破產的公司超過6.4萬家，今年可能還會增加50%，原因是金融危機引發的衰退來勢洶洶，遠比正常衰退嚴重多了。企業可能在幾天內轉盈為虧；你月初還認為所向無敵的競爭對手，月底就可能宣布破產。你認為總是可以依靠的顧客現在閉門謝客。

拚命降價爭取你們公司業務的供應商，現在被人併吞了。過去毫不遲疑送錢過來的銀行不再放錢出來，即使願意放款，也要拖延好多星期。

在這種情況下，每家企業的每個小缺點都會暴露出來，不採取極端預防措施、提高競爭優勢的公司，可能發現問題大到無法補救。

現在不同的企業顯然需要採取不同的預防措施，衰退傷害金融服務和精品業者的程度，遠超過對沃爾瑪之類每天推出最低價公司的影響。

有些顯而易見的產業—例如汽車工業—惡化速度極快；報紙雜誌早就跟廣告版面萎縮搏鬥，現在不是乾脆關門，就是改採刊出網頁廣告的方式和經營模式。衰退也造成視訊通訊大增，構成出差產業的眾多航空、旅館和租車業者在未來很多年裡，都會感受到這種影響。

重點是任何公司、包括現在還賺錢的公司，都不該自認能夠毫髮無傷、安度這段期間，未來市場「恢復活力」時，不論時間是今年、明年或明年以後，都會以全新的現實狀況為基礎，顧客、競爭對手和供應商都會有不同的期望和行為。

企業也必須以變應變，做好應付新現實的準備，因此裁掉一些人現在是無可避免的憾事，你們公司人和事都不變時，你根本不可能改變公司。

舉一個讓人難過的例子，好多年來，電路城跟在百思買後面，在競爭激烈的電子產品零售業中，一直是健全的第二大公司，但經濟開始走軟時，電路城像你說的一樣，設法「熬過風暴」。低迷的假期銷售發出了最後一擊，該公司關掉全美567處賣場，3月底前，要叫3.4萬個員工走路。

要是電路城趕在「苟延殘喘」時刻前行動，裁掉銷售低迷產品線的員工、把最好的員工配置到獲利較好的業務，今天即使不能展翅高飛，至少還能保留若干元氣、提供一些就業機會。

今後幾個月裡、甚至今後幾年裡，企業會進入完全莫測高深的水域，沒有人知道金融紓困方案會帶來什麼變化，誰也不能預測政府如此深入干預所投資公司的經營管理，最後會有什麼結果。

沒有人知道歐巴馬總統的刺激方案多久才會產生效果、效果有多大。在這種不確定的情勢中，我們只敢說改變會迅猛激烈，想活下去，必須好好利用更積極進取的靈活和彈性。

好領袖絕不希望叫員工走路，但在今天的動盪環境中，領導人別無選擇，必須考慮不動如山、等待復甦無意間可能帶來的慘痛後果。

【2009/02/09 經濟日報】
 

威爾許答客問》新四E 全球化領導必備特質
 
阿拉伯聯合大公國的沙普提問：人們隨時都在談全球化的問題，但全球化的心態究竟是什麼呢？

答：拜託，這個問題的答案你清楚得很！你是澳洲公民，目前在阿布達比觀光局服務，不久前我們在你的新家鄉見面時，只經過那麼一番暢談，我們對真正的全球化心態就已了然於心。你說：「我喜歡這裡，感覺很不一樣。」

對於差異處之泰然，是全球展望的根基，而你是衷心地擁抱差異。事實上，我們把這項特質稱為「同理心」（empathy），並將之列為全球領導能力的新四E中的第一項；這四E是在全新的無彊界企業世界中獲得成功的必要特質。

不過，在談及同理心與另外三項新E之前，讓我們先迅速回顧「舊」的四E，那是傑克約二年前在論及有效領導時，歸納出來的論點。

第一個E代表活力（Energy），亦即能夠衝刺、隨時投入與準備迎接挑戰的能力。第二個E是激勵（Energize），是鼓舞別人奮發的能力。但因為有太多聰明人在思慮過度後會變得游移不決，所以第三個E是膽識（Edge），也就是決斷的能力。第四個E則是執行力（Execute），亦即把事情做好的能力。不過，這四個E如果沒有以另一個P來環繞與配合，也不算完整，這個P就是對工作與生活的熱情（Passion）。

在競爭日益激烈的當前環境中，領導人仍然需要舊有的四個E，但新的E也變得不可或缺。

以同理心來說，在全球企業環境下，這代表的不只是親切與同情，而是意味對不同的文化有足夠的瞭解，能夠持續地尊重他們的價值觀與傳統。

例如，融合中國與美國企業文化、年營業額160億美元的聯想集團執行長阿梅里奧（Bill Amelio）曾經告訴我，美國籍經理必須學習接受會議中的安靜氣氛，好讓中國同事有機會去轉譯他們聽到的東西，並加以消化。他說：「起初，我們沒有一套列出彼此假日的公司行事曆，以致有人竟然把會議日期排在中國春節。如果你想建立信任，絕對不能犯這種錯誤。在全球化的世界裡，你必須尊重別人看重的事務。」

全球化時代的第二個E代表實驗的精神（Experimental），也就是領導人必須無畏地探索新的觀念、產品與市場，即使報酬並非立竿見影，也不能退縮。以往，公司可以把創新的工作交付總部的幾個天才負責，然後坐等收割他們的創作成果。如今，有膽識的創業家活躍在世界的每一個角落，不論員工分散在天涯海角，跨國公司都能夠依靠他們的創意而獲利，所以每家公司也不得不把冒險視為理所當然的例行工作。

就如亞馬遜公司執行長貝佐斯最近所說的：「你不能被短視的投資人與預言家嚇得不敢實驗。」他在談及亞馬遜公司相當成功的二手貨與收藏品交易事業時說，「從事這類交易的網路商城，是我們對這項新事業的第三次嘗試，前兩次的失敗沒有讓我們縮手，我們從中學到許多教訓。」

第三個E代表典範（Example），意味要以身作則。隨著公司不斷擴充，領導人也愈來愈難建立一套具有共同價值觀的組織文化。也因為如此，每一個層級的領導幹部都必須有樹立典範的能力：他們必須展現公司要求與期待每個員工做到的行為模範。當然，領導人也可以拿個大麥克風，高聲宣揚效率或正直的重要性，但大家都知道，行動遠比語言更有說服力，特別是語言還需經過轉譯的時候。

最後一個E同樣是因應日益激烈的全球市場競爭而產生，這個E代表的是興奮（Excited），更明確地說，是「為爭勝而興奮」。很多人都樂意在職場現身工作，奉獻他們的時間。但這個日新月異、永無休止的世界，要求公司領導人必須帶著全然不同的態度露面。廣播服務供應商Sirius XM Radio公司執行長卡瑪晉（Mel Karmazin）說：「只要找來一個拼命想贏，厭惡失敗的人，所有問題似乎就會迎刃而解。如今，如果少了那股欲望，那種饑渴，你就無法競爭。」

我們完全同意他的看法。沒錯，在企業圈裡，有些領導特質是永遠不會改變的。但企業世界如今已經擴充到非常遼闊的地步，同樣地，對領導能力的要求也必須如此。

【2009/02/02 經濟日報】
 

尼莫花了＂半天＂研究皇田的經營狀況後的初步筆記彙總，惟距離實際作出投資決策，這樣的成果大概只做到三分之一。

－　惟公司股權集中，要有凌亂的籌碼把股價拉到過低的水平目前看來似乎也不容易。20090210收盤價NTD10.5/Share。

－　近期打算辦理的私募增資稀釋效果先不考慮的話，現在買皇田也許在未來三年一毛錢現金股利都拿不到，但第四年以後應該每年拿個兩三塊錢現金股利沒有問題。如果真的買得到五塊錢的皇田，三五年公司TURNAROUND後的現金殖利率會很可觀。

今天(090103)花了四個小時研究皇田
步驟一　看3Q08財報　－　半小時
步驟二　看2007年報　－　一小時
步驟三　找相關報導　－　半小時
步驟四　看公開說明書以及略讀前幾年的財報和年報 – 兩小時
（心得：不是很有結構的研究方法，會花很多無謂的時間在無用的資料上，SO還是要找出更系統化更有效率研究個股的方法才可以）

 
研究四小時後歸納出的觀點如下：

營運方面

一　公司04-06業績看起來沒啥成長，主因在於調整PRODUCT MIX，把03年佔約30%-35%的汽車窗簾AM訂單用高毛利的OE訂單填補。06年完全替代後，07年就看出來業績有成長，08年也繼續成長10% up。其他汽車零組件廠今年業績如何？稍微SURVEY一下比較熟的和大和車王電，和大今年成長2%，車王電衰退27%，看起來相較而言皇田好像好得多。皇田產品特性跟一般的汽車零組件部同，絕大多數汽車零組件都是OE毛利低但量大，AM毛利高但量小；皇田就量的部分還不清楚究竟如何，但以價的部分到是OE較AM高。

－　令人擔憂的是在替代的過程中毛利並沒有拉高，由此可見OE訂單的毛利在近年也是處於下滑的階段。

－　對其割草機業務還了解不夠多，實際上是否有成長還要在SURVEY和深入了解。

－　活性碳業務看起來好像做不太起來，不過佔營收比重也不高，應該會慢慢淡出這個產品線。直覺告訴我該產品線的固定資產投資應該不大，不過還要深入SURVEY，免得過幾年突然帳上出現大筆的固定資產價值減損。

－　2001年後就沒有辦理過現增了，不需要靠從股東拿錢就能成長還可以發現金股利的好公司！（惟上市時有沒增資？又此次私募後對股權稀釋效果如何？）

－　公司處於營收/固定資產比較高的機電業，不用太大的固定資產投資就可以產生數倍高毛利的產值，個人很喜歡。母公司一年折舊約四千三百萬，合併約六千萬，相對於營收算是小CASE。

－　今年第三季跟台糖租了一大塊地，沒事買地幹啥？要投資蓋新廠嗎？但既有產能看起來好像還沒填飽的樣子，還需要買新的機台或是生產線嗎？是否是因應新的大客戶的要求準備獨立的生產線所需？

－　公司機器設備金額不大且大多屬於先前購置的老機台，代表這產業並非資本密集而是技術密集，但究竟靠什麼技術可以作到那麼高的毛利，說實話自己到目前為止還沒搞得很清楚

－　其他設備到是年年增長，估計這部分應該是屬於模具設備的部分，這好像是汽車零組件產業的特有現象。

－　子公司營業為何由去年的賺大錢到今年的小幅虧損？中國汽車產業有那麼不好嗎？是否能藉由比較母公司和合併報表的差異來推估中國子公司的營收是否衰退？不過海外投資看起來都是處於有累積盈餘的樣子，帳面金額都比原始投資金額來得大。

－　公開說明書當中有很清晰的成本結構分析，還要再細讀，BUT這幾年應該是有改變了。沒事可以多下載公開說明書來看！好多料喔！但是近年新上市公司是否不會像以前那樣乖巧的揭露供應商客戶等訊息？AND那些訊息正是可以使用閒聊法四處打聽公司的名單來源阿！

－　近幾年年報都強調OE車窗以後會變成所有汽車的標準配備之一，真的嗎？也許應該要找元龍來問問。

全文摘自雅虎奇摩領袖專訪系列，詳網址：
http://tw.news.yahoo.com/leaders/index.html

自己畢業於台中衛道中學，林懷民先生是校友會老學長們朗朗上口的傑出校友，惟可惜大部分林懷民先生的簡介都從政大開始，跳過衛道這一段也許是培養林先生人文素養最重要的教育歷程。

以下為訪談全文，由十三個主要的問答所構成。

馬雨沛：林懷民老師創辦的「雲門舞集」已經有三十五年的歷史，今天雖然有很多網友要提問，但是我們先從雲門舞集整個歷史說起。雲門三十五年，比很多網友的年齡都還大。在雲門舞集的這段歷史過程當中，老師從雲門創立之後，又在十年前為雲門創了第二個新生的力量，還有就是雲門舞集的舞蹈教室。

馬雨沛：所以這是不是能夠解釋，老師已經把表演者的精準度轉移到管理制度上的精準，才能延續五十年的生命？（林懷民：沒錯，所以要不斷的學習。）那有沒有考慮市場的開放呢？是台灣、華人市場，還是國際市場？接下來的階段怎麼考慮？
 
林懷民：事實上這個市場都在那裡。國際上我剛剛說，我們到倫敦去，連四年去倫敦，每隔一年就要去莫斯科。莫斯科在我們這一代人眼中，是像北極一樣的地方，是不會去的！但這些地方都去了。

馬雨沛：老師聽歌的這一段，然後到分享印度的故事，可以想見老師並沒有因為六十歲的生命就從此碰到任何事情都很穩當、很穩定，反而是這裡頭有非常非常豐富的故事，讓你的人生變的非常寬闊。

馬雨沛：聽到老師講這一段，其實是覺得很心疼。台灣有像您這樣的藝術家，在國際上得獎無數，但是也是像您講的，每天都還是新的考驗，您要替很多東西著想。不只說表演本身就是考驗，演出本來就有許多細節要做好，還有包括我們剛剛講的管理整個團體怎麼持續下去，再加上募款、經營，一切的一切都要您去操心。
 
 

馬雨沛：因為您是這樣名聲卓著，在國際上也非常非常推崇您，把您當做是二十世紀偉大的編舞家，所以政府也會給您機會擔任一些顧問或是其他的職位，但是您都不願意接受。對某些團體或某些人來說，會覺得這是好的，可以爭取很多的資源，你剛剛提到，資源給的並不夠，但是你為什麼不接受？

我覺得這是一個恩寵，這樣的鼓勵、這樣的鞭策，甚至有人跟我指指點點，讓我有機會來反省自己，我覺得這些都是我的福份，我覺得我做的還不夠，我還可以再把自己弄得安靜一點，做的更好一點。
 
 

馬雨沛：所以老師你覺得你不贊成去談成功，是不是因為你的成功的價值不一樣？（林懷民：可以這麼說。）你鞭策自己的心是持續存在的，所以你是不是把成功放一邊，不然如果你覺得你已經是成功的，你可能鞭策自己的心就不夠了，因為光看這個得獎的獎章、所有一切的榮譽，其實已經彰顯了林懷民的重要。

馬雨沛：謝謝老師。

闡述尼莫對價值投資的認知。

有讀過巴菲特相關出版品的人應該都知道＂市場先生＂這個玩意，也應該知道巴菲特認為的投資要以＂安全邊際＂為出發。

最早之前巴老對＂安全邊際＂的觀念，就是指市價低於其帳面淨值（或有另外一種說法是淨營運資金）的部分，巴老認為要以低於帳面價值七成的價格買入，當中的價差就是＂安全邊際＂，這是葛拉漢理念的延伸。

後來當巴老又融入費雪的觀念後，就不是很常提到帳面淨值等字眼，取而代之的是＂價值＂，此後的巴菲特更重視的是股票的＂質＂而非張顯在財務數據上的＂量＂。惟不論是以帳面價值或是價值來衡量，買入＂被低估＂的股票尋求有安全邊際的下檔保護，是巴老的核心理念。

這樣的理念應用到實際投資就變得很簡單，投資人只要會判斷兩件事情即可，其一為股票的真實價值，其二為目前市場對其評價。尋求當中有足夠＂評價差＂（意即安全邊際）的股票出手，等到市場先生回覆理性又給予該標的合理的評價時就會有利可圖。

但最近的金融危機和罕見的市場動盪，造成目前市場大多數股票價格都低估，讓尼莫體認到或許＂評價差＂可以分為兩個層次來看待，其一為＂投資人＂（包括專業法人／外資／散戶等市場所有的PLAYERS都算）對＂市場＂的評價，其二為＂市場＂對＂投資標的＂的評價。

由此出發，投資人要學會判斷三件事情，其一是普遍投資人對市場的評價是否高估或低估，其二是市場目前的實際價值，其三才為股票的真實價值。但必須注意尼莫無意預測大盤走勢並由此獲利，只是在大盤已嚴重背離經濟現實時掌握更佳的買進／賣出時機。

目前的市場狀況就是ㄧ和二之間有顯著的＂評價差＂，或許全球經濟還會慘個兩三年，全球金融秩序以及全球化的進程也會改寫，但怎樣也不至於造成目前大多數公司股價都低於淨值才是，甚致股價淨值比低於0.5x的都比比皆是。SO在這樣的情況下，目前進場已經掌握了初步的評價差，若能找到第二層的評價差，則安全邊際會變得相當的厚實，未來的獲利潛能也更為驚人。

哪裡去找第二層的評價差？最近的華碩和前些日子的皇田都是可以考慮的標的。現在是彰顯人性光輝的大好時機，比起來許多人像棒打落水狗那樣落井下石看衰股票和喊空，或許靜下心來冷靜理性的去分析很多股票背後代表的BUSINESS SCALE和產業地位等等，就會發現很多股票真的被低估的非常厲害，這就是評價差之所在，也是彰顯人性光輝雪中送炭的大好時機。

當然，怎麼判斷這三個指標，之後藉此挖掘出階段一和階段二的＂評價差＂，就是學問所在了。

這方面尼莫還在學，想知道尼莫怎麼學和尼莫的心得，就去看尼莫過往發表的文章，當然沒STEP BY STEP的法則或是簡單易行的MODEL，也一直覺得如果真的有，地球上就沒有窮人了。

點出邏輯架構，最主要的是希望幫助自己認清在市場上想賺什麼錢以及賺得到什麼錢。

以上

解析一則對華碩的報導。

先看看以下報導：

標題：華碩目標價格 花旗降至24元

華碩（2357）調降第四季營運展望，讓外資分析師直呼意外，包括高盛、摩根士丹利、瑞信、麥格理等，都紛紛將其評等從中立評等打入「賣出」，華碩股價也在昨（9）日一開盤就跌停鎖死。觀察這波看的最準的分析師就是花旗環球科技分析師戎宜蘋，她認為華碩要到下半年再看有沒有機會，目標價下看24元。

華碩調降財測，各大外資同降華碩評等，全部降至減碼賣出，華碩股價開盤即跌停鎖死，以33.4元收盤。外資分析師都異口同聲，表示雖然對華碩第四季營運展望不樂觀，沒有想到會差到這個地步。昨天外資賣超華碩近7,000張。

華碩股價從今年高點近100元，到外資目前目標價僅有25元，這波看的最準的是曾經待過華碩的戎宜蘋，今年8月多家外資券商還給華碩「買進」評等時，她就一口氣將評等降至「賣出」，認為筆記型電腦業務競爭激烈，以及Eee PC恐將瓜分營收。

戎宜蘋在昨天最新報告指出，預期筆記型電腦品牌的毛利率進一步下滑到-5%至-10%，預期第一季自有品牌筆記型電腦營業利益率僅0%到3%。她建議，華碩應該要多將營運重點放在筆記型電腦業務。
外資對華碩的三大詬病點，包括產品策略不正確、庫存仍高和匯率避險。摩根士丹利和花旗環球證券同步指出，華碩仍有庫存尚未消化，第一季的狀況也很不樂觀；花旗環球科技分析師戎宜蘋更表示，華碩可能要到今年下半年才有生機出現，目標價降至24元。

高盛證券科技研究部主管金文衡調降華碩評等至「賣出」，認為華碩有很好的創意，但是缺乏風險管理和執行力，不見得會成功。由於華碩已經是一年第三次未達成營運目標，加上目前外資持股比率高達29%，因此股價還有一段下檔空間。

【2009/01/10 經濟日報】

僅供參考。本篇文章每月更新。

結論：持續空倉。

幾個關注的股票都觸底反彈漲了一兩成，還沒跌到自己的理想價位，其實以長線而言都是可以進場買的價格，似乎自己有點太貪婪了，總想買到最低不是好事，畢竟沒有人知道怎樣才算是最低。

這幾天以來陸續有很多上市櫃公司結出12月的營收，也一如預料的下滑不少。慘的是像華碩，很老實的公佈自己4Q08會虧損，股價馬上被打到跌停。其實大家都知道，以目前的會計資訊系統和台灣公司的管理能力而言，公司只要結出營收，損益數字大概也出來了，只是在這個時點每家公司都還想遮掩一番，不想先露屁股出來挨棍子。

目前的整體經濟狀況還停留在自己說的去庫存階段，這樣慘烈的營收衰退期不會太長，估計最遲到2Q09就能回到＂正常水準＂，業績不會像這幾個月這樣衰退，但也到不了07或08年時的水準，能維持先前八成的出貨量就算不錯了。

以上

彙總2008/12月經濟日報中的威爾許專欄。

經濟日報每週一會刊出的威爾許專欄是自己必讀的文章，一般都是威爾許先生選擇近期比較好的讀著提問來以他的角度回答，從當中可以充分學到威爾許先生看事情的角度和解決問題的方法等。

威爾許答客問》奮戰2009 主管四大決心

每年這個時候，人們會開始發願要戒掉甜甜圈，對著各種無聊事發誓，或啟動各式各樣的新生活改革，每個人都向自己保證，這次的新年願望絕對是玩真的，一定會堅持到底。

等到了2月或3月，這些決心與願望照舊開始剝離。沒關係，這就是人性。但既然今年和記憶中的年代都不太一樣，我們也需要來點新的例行公事。2009年已經悄然登場，帶來前所未見的挑戰與困惑，我們建議你在許願單上再加進四項工作決心，如果你是公司、部門或團隊的領導人，更要這麼做。

這些決心不是萬靈丹，但若能在這一年自始至終熱切地堅持，或許能幫助你在惡劣無比的環境中脫穎而出。

第一，也是最重要的一點，我們建議你在2009年要保持前瞻，並主動出擊。沒錯，現在是採取守勢的時刻。很多公司剛實施第一波的裁員與減薪，更多類似的行動可能接踵而至，許多其他形式的支出都會遭到削減。

但是要注意，在這樣的環境下，人們通常會開始被內部的事務糾纏，關心下一個必須走路的是誰。更糟糕的是，大家會逐漸忽視顧客，忘記這才是讓整個公司維持生存的核心。

作為領導人，你未來幾季的重責大任就是阻止這樣的趨勢發生。你必須以你堅定的精力作為模範，引導部屬專注於提供創新的產品與服務。而且要記得，你的客戶一樣遍體鱗傷。只要設法提供他們更勝以往的價值，你現在就可以賣得更好，並且有機會在度過黑暗的日子後，繼續保有他們的忠誠。

第二，下決心要在2009年中，讓你的員工幾近痛苦地瞭解「正直」一詞的意義。毫無疑問地，你一定已經做過這一件事，告訴過你的團隊正直是理所當然的事，堅稱你對違反工作倫理的人絕不寬容。但違反正直原則的人，未必都幹了像馬多夫一樣的大壞事。他們往往只是在你的企業中，找到在灰色地帶中便宜行事的某種方法。

所以，你必須承諾會在今年內找到時間，明確、不慌不忙地告訴他們什麼是對，什麼是錯。正直必須是黑白分明，要儘量消除其間的灰色地帶。務必讓你的部屬瞭解，在保護客戶與公司的名譽方面，輕忽違反倫理的行為，就和犯下這類行徑是一樣糟糕。

第三，下決心教育你的整個團隊，不論他們在組織內的任何部門工作，都必須瞭解「員工自由選擇法案」（Employee Free Choice Act）的危險後果。有關這一點，你最好趕緊採取行動。多數民主黨議員都在運作支持這項立法，許多人相信新國會在夏天之前就會進行表決。如果他們得償所願，美國人就會告別勞工選舉的秘密投票，工會聯合活動也勢必全面升高，沒有任何產業能夠豁免。

如今，就在三大汽車公司掙扎求存之際，你的若干員工可能一邊看著聯合汽車工會會長在電視上演說，一邊在想著：「但願我們也有這樣的人出面保護我們的工作。」但是你和員工談及這項立法時，你也可以提醒他們，那些工會工作法規正是造成汽車業瀕臨破產的主因之一。

美國人在2009年實在禁不起另一次的工會運動。

最後，要決心讓2009年不致淪為無事可供慶祝的一年。當時機轉壞時，領導人往往會覺得，停掉一些樂趣並沒什麼不妥。但因為這一年有太多的挑戰，勢必也會充滿出色的小勝績與卓越的努力成果。不去表揚與獎賞表現突出的員工，等於是錯失提振士氣的大好機會；這些人比以往任何時候都更值得鼓勵。

2009年的經濟預測可說相當可怕，你的營運計畫應該早已就緒，但在新年提出新計畫，擴充以新面貌度過這一年的規範內容，仍是再適當不過的時機。這四點決心含有沈重的劑量，應該能帶來一些幫助。

【2009/01/05 經濟日報】

威爾許答客問》明哲保身 拒絕辦公室鬥爭
 
美國費城的巴希禮問：歐巴馬任命希拉蕊．柯林頓擔任國務卿，你有什麼看法？

答：此舉確實高明，但暫時不談怎麼高明，任命希拉蕊一定也會引發人類組織功能失常中最古老、最無益的缺失─宮廷陰謀。換句話說，除非新總統忍受公開難堪，極力表明不會容忍許多人喜愛的說長道短、幕後操縱、無稽預測、暗箭傷人和常見的辦公室鬥爭，否則勢難避免。

宮廷陰謀 爭權戲碼不斷

不錯，很多人喜愛宮廷陰謀，卻口是心非，而且知識水準愈高，似乎愈樂此不疲，具有媒體同業特質的聰明人尤其如此（這樣說無意縮小範圍）。於是不論組織大小、屬公屬私，處處可見派系勃興、消息交換、陰謀風行。

歐巴馬的白宮大概不會例外，任命希拉蕊當國務卿後，更是無法避免這種情形，因為和她同時上任的官員中，有一批事先形成、號稱柯林頓幫的小集團。希拉蕊當然會表示最大的善意，她的人馬會向新總統宣誓效忠，但因舊仇有待解決、名聲有待重振，這件事可能不是他們牽掛的唯一問題。蓋特納在財政部的支持者和桑莫斯在國家經濟會議中的死黨，也一定會競誇和總統的關係，競相爭取輿論的讚美。

企業界的宮廷陰謀一樣都跟權力有關，跟誰有權力、誰將來會掌權、誰會選對邊有關。因此公司所有階層員工都會選邊站，但鬥爭當然是愈高層愈激烈，手段也愈卑劣。同黨秘密會商，選擇性分享真真假假的人事異動消息，轉寄潛在敵人所發指責性電子郵件，卻附加詆譭言詞，在會議和工作計畫中支持同黨，（暗地）中傷對手。宮廷陰謀在最好的情況下是小事，在最惡劣的情況下會變成戰爭。

這種作法總是相當愚蠢，原因不只是毫無益處，也是因為最後對事業生涯弊多於利。有些無情的辦公室鬥爭高手最後會爬到頂峰，但長期而言，極力拒絕參與這種遊戲的人會得到組織的信任，建立正直的名聲，以不挾怨、不二心聞名。

別蹚渾水 避開內鬥主角

你到新組織任職時，應該抗拒蹚渾水的衝動，原因就在這裡。你也應該盡量抗拒，因為已經結黨的人會用洞察眼光和不明確的承諾，不斷引誘你，別上當了。所有參與宮廷陰謀者可分為兩類，一是基於某些原因喜歡找藉口痛恨、不滿、討厭上級的人，另一是希望得到上級歡心、把你當成踏腳石的人。也請你記住，每一位參與宮廷陰謀的人都是雙面諜，隨時準備、也有能力拿你的意見去交換情報。

因此你應該盡你所能。我們有位朋友在最上層抽屜放了一張紙，上面寫著：「我愛每一個人。」每次他覺得受到內鬥的誘惑，就看這張紙。另一個技巧是儘量避開辦公室鬥爭中的主角，至少要避開跟他們談話，以免可能激化形勢。

負責的經理人也要有膽識，如果你希望減少組織中的宮廷陰謀，你必須遵循我們對候任總統的建議，把浪費時間在這上面的人趕走，同時向大家說明你為什麼這樣做，不要說他們離開是因為「個人原因」，或是因為「希望多陪家人」。要說「他們比較在乎自己，比較不在乎組織的成就。」

不論在政壇還是在企業界，這種樣子都不是求勝之道。

【2008/12/15 經濟日報】 
 

從該專欄刊出以來，我們每周至少收到十幾個關心這個主題的問題。讀者問：外國直接投資人應該把錢押注在哪個國家？中國還是印度？要是兩者都可投資，該投資多少？我們通常都把這種問題擺一邊，原因是我們沒有什麼可說的。

遺憾的是，孟買上個月慘遭恐怖攻擊後，我們現在確實有話要說。

我們愛印度。印度人才華洋溢、創意十足且充滿活力，印度企業家具備不屈不撓的精神。

恐怖攻擊 投資風險大增

過去20年，印度已證明自己有能力培育經理人和第一線的工人。這個國家長期面臨道路和能源基礎建設亟待改進的難題，卻能屢次度過難關，並獲得實質進步。

但現在，印度正面臨前所未見的考驗。未來幾個月，全世界、尤其是全球商業界都將密切關注這個重大問題的答案：印度是否能克服當前阻礙發展的最大絆腳石？印度面對的阻礙不只恐怖主義，還有許多眾所皆知的內部挑戰。

就像當今許多國家，印度對恐怖攻擊並不陌生。印度國會大樓2001年曾遭受攻擊，造成十多人死亡。新德里、齋浦爾（Jaipur）和阿薩姆（Assam）等省份，都發生過無數起恐怖攻擊，造成成千上萬人喪命。就連孟買也被攻擊過，2006年數列火車同時遭炸彈攻擊，186人罹難。這些攻擊有些是國內團體發動，但印度長久以來捲入與巴基斯坦間的區域衝突（也與阿富汗對立），許多恐怖事件無庸置疑是外來勢力犯下的罪行。

當然，這一切對印度的外國直接投資人而言已司空見慣。未來幾個月外資關心的是，印度政府如何回應，因為孟買的恐怖攻擊已顯示，在印度做生意的風險很大。

要是其他國家的經驗可資借鏡，那麼印度的前景仍舊充滿希望。911事件暴露美國國土安全機制的嚴重缺點，如同孟買攻擊事件凸顯印度國土安全的罩門，但美國當時迅速採取多方面的反應。相同地，西班牙和英國分別在2004和2005年遭受恐怖攻擊後，都成功重整旗鼓。兩國政府加強反恐措施，人民也重新振作。

官僚政治 阻礙重振計畫

印度人民也將重振起來，但就算人民有反擊的意志，印度政府呢？印度的國土安全運作將需要大規模的改變，舉例來說，該國有11億人口，但據了解只有3,500名情報人員。相較之下，美國有3億人口，但聯邦調查局（FBI）僱用1.3萬名調查員。更令人氣餒的問題或許在於，有22種官方語言以及數十個不同政黨的印度，能否快速且妥善地改弦更張。該國目前由總理辛哈領導，他為人正直，但處事強硬一直是個問題，而且再幾個月就要舉行選舉，辛哈可說動輒得咎。此外，印度執行複雜的長期計畫的能力極可能遭遇官僚政治的阻礙。

在如此複雜的情況下，外國企業現在唯一能做的是提供員工更多安全防衛，此外就只能等待。在此同時，部分投資人肯定會想向中國靠攏。這不難理解。儘管中國的工人抗爭層出不窮，但今夏登場的北京奧運已向外界證明，中國有能力推動大規模的行動。

然而目前印度經濟最大的競爭對手並不是中國，印度才是自己最大的敵人。印度領導人如何回應孟買攻擊事件將提供企業界迫切想知道的答案，包括是否該撤出印度市場，以及繼續投資印度得冒多少風險。

【2008/12/08 經濟日報】

威爾許答客問》內向領導者轉型 別虛情假意
 
亞特蘭大的無名氏問：上司最近告訴我，說我很能幹，也為自己領導的團隊訂出清楚的願景，但如果我想升級，必須展現更強的個性，我天生內向，應該怎麼辦？

答：我們首先要謝謝你問我們總是想答覆的問題，讓我們有機會暫時喘一口氣，不必思考最近的經濟動盪，真是謝天謝地。

現在我們言歸正傳，問你一個問題：你對擺起臉孔、大聲嚷嚷、希望靠著閒談和乾笑，打進團隊成員心中，有什麼看法？

驚慌？沮喪？還是都有一點？

或許你只覺得擔心，因為知道別人多討厭虛情假意？如果是這樣，我們同情你。能力和願景很好，恭喜你有這些特點，但誠正也很重要的問題不容迴避，如果你接受上司最近的建議，你一定會壓抑自己的誠正。

除非–這點是很重要的例外–你別無選擇。你的上司想幫忙你，他說得對。長久以來，很多內向的人在大公司裡停步不前，他們可能努力工作、表現符合期望、甚至出人意表，卻很少得到應得的東西。

請注意，我們說的是大公司，有傑出構想的人一開始幾乎都能飛黃騰達，而且在小公司裡只要確實有績效，經常都會給個人比較大的空間做自己。但在官僚化的大企業裡，氣氛顯然對外向的人有利。

其中的原因可能很多，大公司經常找人在不同的部門之間調動，或在世界各地調來調去，外向的人可能因為理所當然，看來就是顯得比較有準備，能夠掌握這種機會。大家把他們的魅力和優異語言技巧看成比較突出，比較能夠強力溝通和鼓勵手下，艱困時期尤其如此。

外向的人通常也比較能夠輕鬆的建立關係，這點在情勢膠著時是另一個優點。最後，在大公司裡，外向的人通常比內向的人容易出頭，因為他們特別突出的個性很快會為他們爭取到向高層說明的機會，這種機會總是加速事業生涯轉變、脫穎而出的好方法。

的確如此，大公司總是有利於極為外向的人，以致內向的人處身其中，經常會碰到很多女性和少數民族在企業環境中碰到的阻力，必須不斷創造卓越表現，才能保持不墜。

例外當然有，人人都說得出含蓄、害羞、反社會或有其他內向特質的人脫穎而出、主持大局的故事。但是，在我們知道的所有這種故事中，內向的人都有一些特別的地方，如十分聰明、善於預測科技與趨勢、特別了解新興市場，或具有獨一無二的能力，善於推動重要交易，對公司在競爭中獲勝變得極為不可或缺，因而獲得拔擢。雖然他們有不同的地方，他們的價值實際上也需要這種不同。

的確，很多內向卻晉身經營階層的人經常是公司智囊，營運卻由別人負責，原因就在這裡。

你很可能是難得一見、最後靠著特殊才能出頭的人，而且你可以繼續根據本性做事，但如果不是這樣，我們得回頭說起，如果你希望在目前服務的公司裡開展事業生涯，你不但是聽到了衝鋒命令，而且是得到了明師明智的指引。

你從此要開始廣結善緣，多多說話，增加跟手下和其他同事來往，同時儘量展現你的正面力量與個性。

你的手下會注意和反彈嗎？可能會。請記住，他們會對虛情假意敬而遠之，不過我們建議你立刻告訴他們你打算怎麼做，這樣其實只是設法在辦公室裡，加強展現你的內在，以便促成你們之間更有效的合作。你甚至可以要求他們幫忙和回饋，這樣你會更好過，最後你坦誠的公開轉型會為你帶來好處。

【2008/12/01 經濟日報】

轉載一篇簡短有趣反應職場現實的好笑話。

動物園新來了一隻獅子。

在餵食的時候，其他的獅子都吃牛排，這隻新獅子只分配到一根香蕉，

起初這隻新來的獅子以為自己資淺，不以為意。

但隔了幾天，牠實在受不了，就開口問了其中一隻獅子：

「為什麼你們每天都在吃牛排，而我只能吃香蕉？」

資深的獅子回答說：

「因為我們這個動物園，獅子的人事凍結，你佔的是猴子的缺。」…. 這是什麼狀況? *_*

這隻新來的獅子再問了其中一隻獅子：

「為什麼隔壁那隻土狗子也在吃牛排，而我還是只能吃香蕉？不能換個缺嗎？」

「因為你佔的是猴子的缺。他佔的是老虎的缺，最重要的是－那隻狗是園長介紹來的。」

尼莫：

雖然是笑話，但有很深的職場哲理在其中。

你是當中的哪個角色？佔猴缺的獅？佔虎缺的狗？也許，更多的人根本不知道自己是獅或猴或狗，也就分不清該吃香蕉還是牛排。

再來就是＂關係＂的層面了，這部分自己還很嫩沒啥好說的。只知道關係和實力是環環相扣的，這是最近再讀胡雪巖的心得之一。

以上

從夾雜經濟和財金的眼光來看待目前的不景氣。

所有的製造商最近都唉唉叫看不見訂單或是訂單不見了，究竟訂單跑去哪了？為何突然沒人買東西？

從最下游的消費面來看，的確因為＂市場變化太大＂（注意，我沒有使用＂不景氣＂這個字眼，因為所謂不景氣更多的屬於主觀的感受而非客觀的事實），許多的消費都＂縮水＂，但並非完全停滯。既然如此，那就怪了，終端的通路還在賣（當然賣得比前幾年慢，不過慢多少就要看商品別而定），上游中游卻苦苦唉，難不成終端的通路有無窮盡的庫存，這更不可能。

SO？只要地球還在轉，地球上的這六十億多資源怪獸的文明還存續，該吃穿用的時間到了還是要消耗。

既然如此，目前的低訂單能見度，與其說是下游OR終端不買，不如說是各行業都在出清庫存的結果。幾乎整個經濟／產業的各個層面，都因為先前的過長榮景，囤積了太多的存貨。而所謂的多，又要從價和量兩方面來理解。

量的方面，不管是哪種產業，只要是正常營運的公司，至少都有可以因應一到兩個＂營業循環＂所需的存貨。但先前的一到兩個營業循環就可以銷出去的量，以目前市場的消化速度可能需要比以前多兩三倍的時間才賣得完。既然如此，當然不會下新訂單。

價的方面，個人覺得這才是問題的關鍵，因為在過往的幾年，的確因為原材料的價格上漲，各項商品的價格也往上推高。經濟榮景高速成長時，大部分人口袋麥可麥可且對未來所得的期望值較高，此時價格上漲在初期還不致產生問題。但不斷推高的商品價格讓人懷疑其花錢所購買的價值，讓人降低購買數量，買氣自然萎縮進而導致景氣萎靡，各行各業開始因需求減少而裁員，消費者受此影響心理層面對未來所得的期望值降低，進一步降低消費量，而廠商又被影響到需要繼續裁員，這樣不斷的惡性循環就成就了類似今日的經濟危機。

個人認為這也應該可以說是資本主義和景氣循環的原罪，在我們有生之年應該這個遊戲規則在大致的結構上都不會改變，雖然社會主義和簡樸的消費價值觀也許會因為此次經濟危機而復辟，而美國的唯一霸權也會開始動搖。另外回頭去看，此次的循環不管是起和落都過頭了，主因卻很簡單，全球化和衍生性商品的濫用，或說規範不足。

扯這個就扯遠了，還是回到＂價＂的問題。既然此次危機就是價格的推高造成需求量的突然崩落，市場需求的回覆說穿了就是等到價格回到先前的水平即可慢慢復甦。什麼時候呢？還是得看原物料的價格而定，畢竟所有商品的成本很大一部分決定在原物料價格（當然人工和折舊也佔不少成分，要看商品而定）。

以目前而言，原物料價格的確開始崩落，原油和鋼鐵（這兩項應該是指標性的物資）以及大部分金屬的價格都有相當的修正。

但要注意兩點，其一是市場會超漲就會超跌，比方說也許原油四五十美元一桶是合理價位沒錯，但既然當初會從公認的＂合理價格＂漲到一百多塊錢一桶，現在即便是跌到二十元一桶也沒什麼不合理吧。原油如此，其他原物料也如是。

其二就是價格傳導的過程，雖然原物料價格跌了，但要從最上游的製造商層層反應下來到終端通路的消費者，中間需要幾個月甚至超過半年的時間。而反應的過程是相當痛苦的，沒有人樂意看到為數不菲的存貨跌價損失。對生產者而言（尤其是原物料相關行業），明明上個季度一單位還賣一百塊錢的東西，現在市場行情變成三十塊錢（我這樣說一點都不誇張，石化相關產品就是如此）！賣還是不賣呢？賣了馬上帳面上有很大金額的虧損（且就算要賣也不見得賣得出去，市場根本沒人買）），不賣就沒有現金流且早晚審計時需要提列存貨跌價損失，這樣的情形說穿了就是早死晚死和怎麼死姿勢比較優雅罷了。

突然覺得這樣的心態和買股票慘遭深套後的自我安慰是一樣的鴕鳥心態，＂反正我沒賣就沒有賠＂，殘酷的是也許相較於使用閒置資金買金融商品的的投資人可以用時間來繼續凹下去，有財務壓力的投資人（比方說有用槓桿融資融券）或是上面講到的生產商和製造商就沒有那麼好運了。

SO現在就是處在＂反應＂價格的過程，價格的反應何時到頂，主要視終端需求的接受能力而定。只要價格跌到終端需求能夠接受且會開始消費（當然消費與否與消費者對未來收入預期還是有很大的關聯）的程度，復甦就會起步。而以此點而論，感覺復甦到是不遠了，原油和大多數金屬價格都漸漸趨近近幾年大漲前的價位，剩下的就是各個環節的生產者與其上下游的拔河和價格戰的過程，說穿了也就是存貨價值減損的認列在哪邊的問題。

偏偏整個經濟又是環環相扣，上游的存貨賣出後變應收，下游帳上就多了個應付。景氣好資產價值上漲且大部分產商都賺錢時時這個CYCLE RUN起來沒有問題，難就難在景氣差且資產價格大幅下跌時，大家都預期自己的交易對手會有損失，大家都擔心吃倒帳，不是要求現金交易就是要求縮短放帳天期，整個惡性循環下來就變成大家都動彈不得錢轉不動，再加上銀行來個雨天收傘就更每況與下，之後就是開始有公司資金不夠周轉不靈倒帳裁員等進一步的負面循環…

結論

一　所謂的復甦，與其從很多難以理解的經濟指標下手研判，不如好好研判一些指標產業／公司的存貨價位和水平，只要存貨的去化速度回到正常的八成以上又該認的存貨跌價損失（或說存貨中的泡泡）都清乾淨了，應該就是所謂的經濟底或景氣底。

二　不過經濟底或景氣底和股市底不見得會MATCH，甚至一般普遍的認知就是股市是經濟的先行指標。以目前的狀況而言，原物料價格是否落底以及落底後各產業鏈間的生產者要花多少時間來拔河認賠是最需要關注的焦點。

三　寫完後覺得其實自己就是換個方式來描述DELEVERAGE或是中國所謂的＂擠泡沫＂，這輪的風暴在於各項＂資產＂價格的過度高估，要風暴平息就非得資產價格有相當修正。而資產價格的修正就會導致各項資源的需求量和價格的修正，偏偏我們自己（人力）就是經濟循環中很重要的＂資源＂之一，從這個方面理解也就更深刻的體認到為何會有裁員／無薪假等現象出現，需求的確是少了阿！

說到底還是供需的問題，經濟學還真是博大精深。以上

接續昨天的文章繼續討論存貨的一些想法

衍生思考

以上

僅供參考。本篇文章每週至少更新一次。

081205

結論：持續空倉但開始有點快要忍不住的感覺了。

最近深深覺得有正當工作的部落主要長期經營一個部落格真是困難。每天超時的工作，又想睡眠足夠，又想多讀書多看雜誌吸收，還能有多少時間MAINTAIN？

最近對市場還是沒甚麼新的想法，經濟面壞消息不斷，股市波動還是很大，不過有注意到兩點，其一是似乎每個股市最近的波動都沒有低過十月的低點；其二就是每個市場開始有點自己玩自己的味道，不再總是跟著美股上上下下。這代表甚麼呢？也許投資人開始對美國麻痺了吧。

以上

有時，真不想知道很多商品的＂成本＂。

最近拜訪一個作鈦加工的工廠，閒談中聊到目前軍事用鈦的售價達到人民幣二十八萬一噸！乍聽之下這是個頗為驚人的高價，但算算後就發現了眼鏡店一般喊價數千的鈦鏡框貴得離譜。

以上

買房子可以貸款有槓桿效果，但是買股票沒有，真的嗎？

結論：建議沒有任何理財技能又願意做房奴的人，可以考慮在年輕時在房價有潛力的地方買能力極限可以負擔的最大房子，等過20年貸款繳清就可以把房子賣了（或租），拿到的錢一部分做退休金，一部分到郊區買（租）便宜的房子過退休生活，這是最簡單最沒有煩惱的投資！

最近和朋友討論關於明年的佈局，不少人都建議我可以考慮上海的房產，因為長線而言後勢還是看好。我不否認這是真的，但也提到自己比較有興趣的是股票。

也有朋友很好心的提醒我：＂NEMO，還是建議你投資房產，因為買房子可以貸款有槓桿效果，但是買股票就沒有。＂真的是如此嗎？

尼莫的想法是：不是。

簡單舉例，假設同樣買市價100萬的房子和股票；

買房子用貸款八成來算，需要支付現金20萬，另外加上未來貸款期間的本利和現金流出。取得的＂總資產＂是一百萬。

買股票假設不用融資，需要支付現金100萬，未來不會有多的現金流出。取得的＂總資產＂會是多少？多數人的直覺應該是一百萬，這樣想也沒錯，當下的市值的確是一百萬；但從股東的立場而言，取得的總資產還要看公司的PB和財務槓桿是多少而定。

以前陣子因槓桿較高被市值質疑的緯創而言，九月底的報表每股價值約NTD23.7，11/27的收盤價是NTD23.1，總資產／總權益約為4.77倍（合併基礎），這樣算下來買一百萬緯創的股票，實際取得的緯創＂帳面資產＂是1000000*(23.7/23.1)*4.77=489萬！

SO我認為該朋友的想法有點MISMATCH，他誤拿買屋的ASSET RETURN和買股票的EQUITY RETURN相提並論。而買股票其實也是有槓桿的，其一是公司財務結構上的報表，其二是資本市場的槓桿，如融資買進。

至於結論的理財建議是自己看了好幾個五六十歲的老前輩後的心得，他們都是年輕時在台北市有買房子當蝸牛，後來打算退休時回首才發現，一路以來最大的投資收益居然來自於當年覺得貴到不行的房子！

在看過幾個案例之後，深深覺得在個人理財方面，與其定期定額買基金時常看到對帳單令人不甚滿意的報酬時猶豫是否要續扣，又或者在股票市場上因無法抗拒人性本質的不理性（如短期的殺進殺出）而被當成羔羊宰殺，不如就在年輕時利用銀行給的槓桿，貸款買個總價偏高但未來有升值前景的大房子，舒服的住上個二三十年當房奴，等到五六十要退休時就把房子賣了或是租了，利用房屋升值帶來的較高現金流量（不論是賣或租）過上舒服的退休生活，不也挺好？（而且這樣也不用擔心股票或基金的漲跌影響心情，專心做房奴交房貸就這樣過一生也沒什麼不好！）

只是，自己也懷疑，跟經歷台灣經濟最榮景的我們上一代（也可說是台灣的嬰兒潮世代）相比，我們六七年級這一代在台灣還有這種機會嗎？還是只能認份的作八百壯士？日薪八百的廉價勞工…

以上

感謝環科幫我們上了寶貴的一課。

請先看報導如下：

標題：環科選擇性揭露資訊被盯上

環隆科技（2413）昨（21）日盤中在公開資訊觀測站揭露10月獲利創歷史新高後，股價由平盤以下大幅拉升到9.41元的漲停板價。證交所已鎖定環科「選擇性」的資訊揭露，將要求其充分揭露營運資訊。

環科昨日盤中走勢相當戲劇化，10時多在大盤仍處跌勢時，環科股價也在平盤以下遊走；但在10時21分環科在公開資訊觀測站揭露10月獲利創歷史新高後，股價即如脫韁野馬，幾乎直線拉到漲停。

環科二個月前股價走勢也如出一轍。10月15日在盤中公開資訊觀測站中揭露9月單月獲利創歷史次高，當日以7.56元的漲停板收盤；11月7日盤中揭露10月營收續創歷史新高，當日也以7.92元的漲停收盤。昨日股價走勢同樣演出獲利「新高效應」。

不過，證交所對環科「選擇性」的揭露營運資訊認為有違公開資訊揭露原則，將要求環科充分揭露。據指出，證交所認為環科未充分揭露資訊、有選擇性，主要是環科上半年每股虧損1.05 元，但都不見環科每月定期公告營運資訊，直到8月營運好轉，才在9月中今年首度揭露8月獲利資訊，今年前三季每股仍虧損0.61元，但昨日只揭露10月獲利創新高，並未揭露前十個月的累計盈虧。

證交所表示，台股低迷，上市公司若是每月定期公告營運資訊讓投資人瞭解，證交所不會有意見，但上市公司若要揭露營運資訊，必須充分讓投資人瞭解，否則容易流於選擇性揭露，有違資訊揭露原則。

【2008/11/22 經濟日報】

心得與感想

請先看曾經發表的非常潛力股第三章部份書摘如下

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要點十四：管理階層是不是只向投資人報喜不報憂？諸事順暢時口沫橫飛，有問題或叫人失望的事情發生時則三緘其口？

即使是經營管理最好的公司，有時也會出乎意料之外碰到困難、盈餘萎縮，或是產品需求轉向別處。另外，年復一年不斷透過技術研究，設法產銷新產品和新製程的公司，可望讓投資人獲得極高的利潤，投資人應買進這樣的公司。但依平均數法則，有些新產品或新製程勢將慘敗，所費不貲。有些則會在試車工廠最後測試階段意外延誤，花費不少冤枉錢。連續好幾個月，這些預算外的成本相當沉重，即使原本審慎規劃的整體盈餘預測也終告無效。連作成功的企業，也無法避免這種叫人失望的事情。坦然面對，加上良好的判斷力，會知道他們只是最後成功的成本之一。他們往往是公司強勢的跡象，而非弱勢的象徵。

管理階層面對這些事情的態度，是投資人十分寶貴的線索。碰到壞事，管理階層不像碰到好事那樣侃侃而談，三緘其口的重要理由有好幾種。他們可能沒有錦囊妙計解決出乎意料的難題；管理階層可能已經心生恐慌；他們可能不覺得對持股人有責任，不認為一時的橫逆有必要向持股人報告。不管是什麼樣的理由，凡是保留壞消息或設法隱匿壞消息的公司，投資人最好不要納入選股考量對象中。
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感謝環科，對應以上報導，環科真的幫我們上了寶貴的一課。

SO WHAT？兩件事情，其一是我很好奇是誰在公開資訊揭露後買上把公司股票拉到漲停。

法人？不管是券商／投信／外資法人，據我所知，並沒有個職位是負責隨時關注＂每家＂上市櫃公司的重大訊息發佈，並且能夠在關注到利多的重大訊息後馬上把訊息給操盤人員進而下大單買入拉到漲停。

散戶？別鬧了，我想應該超過80%的散戶不知道去哪裡看公司的重大訊息發佈，他們得到頂多的是在網路上透過入口網站傳播的二手資訊，譬如雅虎奇摩股市是當日11:05才把該訊息刊出。

既然如此，是誰＂馬上＂將公司股票拉到漲停，就頗令人玩味了。（對此ISSUE頗感興趣，改天有時間會把交易的價量資料弄來分析分析，應該可以得到更多的寶貴資訊吧！）

其二是回到正題，想表達的是：身為價值投資的實踐者，我們應該要能本著費雪提式的要點，在看到公司揭露資訊的同時，就判斷出這樣的公司並不適合我們納入選股考量對象中；也不要傻傻看到公司公佈的消息就去買入股票幫人抬轎遭人坑殺，應該要適當的去追蹤公司過去的經營績效以及資訊發佈，兩相印證來判斷公司到底在想什麼？在搞什麼鬼？

也想跟對價值投資有興趣的網友分享：要邁向價值投資之路並沒那麼困難，用心去閱讀葛拉漢／費雪／巴菲特等人的文章和作品，經由漫長時間的揣摩和體會，多少都可以學點皮毛和招式。

問題的關鍵或許在於願不願意花上許多無聊的時間去磨去熬罷了，巴老建議所有對投資有興趣的人，應要把葛拉漢和費雪的書看上20次以上，有誰真的聽話了？

其他關於環科幹出這種事情的價量分析，以及是否能夠有相應的策略提早判讀出公司在搞什麼鬼，或是有無相應的策略反手過來利用公司的邏輯來反套利（當然這是完全不同於價值投資邏輯的操作），這部分等之後有時間再研究研究吧。我的直覺告訴我，分析結果會很有趣。

呵呵，我不知道也沒有意指環科這樣有沒有內線交易的問題，那不是我而是主管機關該做的事情。但還是直覺告訴我，他們的搞法還算小咖的，只是吃相不怎麼漂亮罷了。

以上

於我心有戚戚焉。

施振榮：DRAM業 應再造 勿紓困

國內DRAM產業面臨空前危機，宏碁創辦人施振榮昨（17）日表示：「不賺錢的生意為什麼要做下去。」他認為，DRAM產業占用國內許多資源、人力和金錢，是應該「再造」的時候了，建議政府應協助產業轉型、反對紓困。

以上

僅將費雪的十五個要點歸納成四個構面：市場／產品／管理（人）／財務。

費雪在其經典著作第三章中提醒我們選擇成長股的十五個要點，簡單歸納如下；

一、這家公司的產品或服務有沒有充分的市埸潛力──至少幾年內營業額能大幅成長。
二、管理階層是否決心開發新產品或製程，在目前有吸引力的產品線成長潛力利用殆盡之際，進一步提升總銷售潛力。
三、和公司的規模相比，這家公司的研發努力，有多大的效果？
四、公司有沒有高人一等的銷售組織？
五、公司的利潤率高不高？
六、公司做了什麼事，以維持或改善利潤率？
七、公司的勞資和人事關系好不好？
八、公司的高階主管關係很好嗎？
九、公司管理階層深度夠嗎？
十、公司的成本分析和會計紀錄做得好嗎？
十一、是不是有其它的經營層面，尤其是本行業較為獨特的地方，投資人能得到重要的線索，曉得一家公司相對於競爭同業，可能多突出？
十二、公司有沒有短期或長期的盈餘展望？
十三、在可預見的將來，這家公司是否會因為成長而必須發行股票，以取得足夠資金，使得發行在外的股票增加，現有持股人的利益將預期的成長而大幅受損？
十四、管理階層是否報喜不報憂？
十五、管理階層的誠信正直態度是否無庸置疑？

為了便於應用，個人將其分為四類，分類以及應用時的順序如下；

關於公司產品銷售的市場

1、這家公司的產品或服務有沒有充分的市埸潛力──至少幾年內營業額能大幅成長。

2、是不是有其它的經營層面，尤其是本行業較為獨特的地方，投資人能得到重要的線索，曉得一家公司相對於競爭同業，可能多突出？

關於公司的未來產品

3、管理階層是否決心開發新產品或製程，在目前有吸引力的產品線成長潛力利用殆盡之際，進一步提升總銷售潛力。

4、和公司的規模相比，這家公司的研發努力，有多大的效果？

關於管理（人）的方方面面

5、管理階層的誠信正直態度是否無庸置疑？

6、公司有沒有高人一等的銷售組織？

7、管理階層是否報喜不報憂？

8、公司管理階層深度夠嗎？

9、公司的高階主管關係很好嗎？

10、公司的勞資和人事關系好不好？

關於實際的財務表現

11、公司的利潤率高不高？

12、公司做了什麼事，以維持或改善利潤率？

13、公司的成本分析和會計紀錄做得好嗎？

14、公司有沒有短期或長期的盈餘展望？

15、在可預見的將來，這家公司是否會因為成長而必須發行股票，以取得足夠資金，使得發行在外的股票增加，現有持股人的利益將預期的成長而大幅受損？

心得與感想

最近打算把自己選股的方式系統化和流程化，將費雪的十五個標準分類以及重新排定分析時的順序只是第一步，之後還要從頭開始弄流程，包括怎麼找資料／怎麼使用＂閒聊法＂／怎麼閱讀消化以及分析資料／怎麼做出投資決策／甚麼時候買（買在甚麼價位）／買之後怎麼定期追蹤公司以及環境的變化／甚麼時候賣（賣在甚麼價位）等等。

SO現在只是個起點，不過這部分的應用應該是未來整個流程的核心，會先撿幾個最近有興趣的股票用套用看看分析起來順不順，希望真的系統化後能節省作投資決策要花的時間。另外，也不見得真的就完全都用這些指標，雖然我相信價值是永恆的，但目前的企業經營環境相較於數十年前的確有相當的變動。

真正分類後才發現，從費雪的觀點出發，財務只佔到十五個要點的三分之一！SO？這代表對價值投資者而言財務分析不重要嗎？不是吧！巴老都說自己是80%的葛拉漢＋20%的費雪了（OR是85/15，反正就是這兩個比例其中之一吧），對從最傳統的PE或PB指標出發的葛拉漢派而言，財務不會不重要。

這部分（在分析投資標的時，財務到底重要不重要）我有答案但很難說清楚。舉個例子來說明吧，這是自己前幾天與辦公室一個有四十年金融經驗的老BANKER請益的心得。

尼莫：＂請問到底要怎麼看客戶的CREDIT？＂（這個問題對我們這種LENDING BANKER算是大哉問）
得到的答案是＂＂看財務報表阿！你念會計畢業的，這個不會嗎？＂
反駁道：＂報表我當然會看阿！但是看公司還有很多別的關鍵因素，像是產業／產品／管理階層／老闆的心態等，這些要怎麼看呢？＂
老前輩張大眼睛看著我＂＂這些東西，最後還不是在財報裡面嗎？＂
尼莫點點頭（心領神會的點頭）：＂嗯，我明白了，謝謝湯瑪斯＂

結論很無聊，尼莫覺得不管是哪些構面都很重要也都能得出些端倪，惟決勝點在於＂看報表的人＂的功力高低。

這也許是自己把＂看懂財務報表＂跟＂看懂報紙＂列為最困難的兩件事情的主要原因吧。

以上

沒錯，是在降息，但最近絕對不是買債券型基金的好時機。

最近看台灣新聞發現有些媒體開始在提債基（投信內部對債券型基金的簡稱），通常會有這種報導，通路端也就會相應開始拿著剪報推債基。

以上

看了報導覺得很納悶，明明今年去的星巴克生意不如以往，怎麼報導會說業績和淨利還有成長呢？

先看一則報導如下，是今天的報導，忘了是那份網路新聞刊載的

標題：美星巴克衰退 台灣逆勢成長
 
咖啡連鎖龍頭星巴克傳出美國業績大幅衰退，第四季獲利狂掉97%；台灣星巴克績效卻逆勢成長，今年營業額預估成長至少一成，淨利超過二成，在一片不景氣氛圍中，締造另一種台灣奇蹟。

全球經濟低迷，造成消費緊縮。單價較高的星巴克連鎖咖啡，績效也大受波及，美國星巴克日前公佈獲利數字，總計其2008年度每股獲利為43美分，較2007年度每股87美分減少超過一半，而第四季獲利甚至大幅銳減97%。針對美國星巴克績效大幅衰退，台灣星巴克總經理徐光宇表示：無法置評。

但徐光宇透露，台灣星巴克已走出前二年衰退陰霾，今年全省二百多家星巴克營運績效，累計至十月底營業額已有13%成長，獲利更超過二成。而接下來的十一月與十二月屬零售旺季，單月至少都會有4至5%成長，預估今年全年績效將會有一成以上的攀升成績。

徐光宇說，星巴克在前二年受到低價咖啡崛起衝擊，06與07年營運都呈現慘澹衰退，經過策略整頓改革，今年三月份後，營運開始回穩；八月份和統一公司合辦活動中，星冰樂商品異軍突起，締造佳績，拉抬了整體營運績效。　目前台灣星巴克全省共有二二一家門市。徐光宇指出，明年預估將會新開出一成約二十家新店，但也會對質地表現不良的店面，有調整動作。

預計在明年上半年，台灣星巴克會引進最新式的概念新店。

以上

我跟泰國挺有緣，也就特別關心關於泰國的新聞。

相較於其他新興國家（甚至已開發國家），泰國股市在此次金融危機中跌幅較小，仔細想想，原因竟是諷刺的＂泰國人比較前衛，早幾年就開始亂啦！＂。

泰國經濟穩 託「政治動盪」之福

全球金融危機席捲全球，許多人對一九九七年帶頭引爆亞洲金融危機的泰國極為關注，但至今為止，泰國的經濟並沒有顯現立即危機。各種數據也顯示，泰國固然將不免受到全球經濟衰退的影響，但應該只是局部的放緩而不至於引發九七年那樣規模的金融風暴。

固然這是由於兩次事件本質有所不同，且泰國經上次的金融危機後痛定思痛，在經濟的結構上作了些調整，承受衝擊的能力較過去為強。此外，泰國的經濟與美國金融的聯繫也並不特別緊密，在一定程度上發揮了緩衝的作用。

最諷刺的就是，泰國自一九九五年以來政治上一直動盪不安，連帶影響到很多外資對泰國一直抱持觀望、不願進場的態度，甚至於該撤的都早已撤走了，反而使得這次經濟衝擊的深度、廣度都相對較小。

泰國進出口銀行主席納儂猜就指出，「在政治問題糾纏不清，反而讓我們在經濟上得以保持另類的健康狀態」。他特別指出，泰國有高達一千兩百億美元的外匯存底，且外債又相對較低，也在一定程度上保護了本國市場不受外在劇變的影響。

這並不表示泰國就可以全身而退，因為很多指標都顯示，泰國最終還是會受到波動的影響，只是不會到「危機」的程度罷了。

泰國農工暨食品商業集團副總裁朋恩辛就表示，在未來的六個月到一年之間，泰國整體對外輸出將下降至少一成，最主要的原因是泰國 的出口有二○％是以美國為市場，而且美國的經濟危機顯然會蔓延至日本、歐洲，這兩個地區也是泰國的出口市場。

朋恩辛指出，到了明年，出口將不會持續成為經濟成長的動力，因此泰國政府該儘快擴大內需經濟，藉由公共建設及投資創造就業機會。在這種情況下，泰國已經將經濟成長率下修為四％。

泰國工業院副主席他匿則指出，明年一至三月全國失業人口恐增至六十萬至七十萬人。目前，全國失業人口約為四十五萬人，佔勞動人口的一．二％。

泰國工業聯合會副會長他韋吉則指出，泰國的主要市場美國、歐洲及日本的訂單都顯著下降，單單今年九月底至十月初，這三地的訂單就降了三、四成，勢將影響泰國的勞動市場，預估明年可能會有百萬工人失業。

中國時報    A2/國際新聞           2008/11/10

真功夫是中國當地小有名氣的中式快餐連鎖店，個人認為其在未來一年倒閉的可能性很大。

這篇文章主要是為自己的想法留個紀錄，看看自己對公司營運的判斷精準與否。

以上，請拭目以待。

僅供參考。本篇文章每週至少更新一次。

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結論：目前空倉，關注台股和港股的A級股(產業領導+高流動比+低負債比)

目前關注的股票還是順誠為主，另外先前有提過的喬山不知如何好像病得比預期中的重，不是只有小感冒而已，就暫且忽略不去看了。最近發現台股可以輕易挑到產業領導廠商(前三大)＋有10%現金股利的好公司，口水很難不流耶！不過相較於台股A級公司目前PE＂仍＂有八倍十倍左右的公司，許多港股的好公司都在五倍以下甚至一兩倍的都有，讓人不止口水直流，連眼淚都快要噴出來。

杜英宗算是少數在外商投資銀行圈發展得相當好的台灣人，聽聽這位擅長資本市場操作的達人對企業如何渡過金融風暴的建議。

尼莫短評：

看這個文章幹嘛用？

自己看了之後覺得他的ACTION PLAN都是財務管理中很基本的SENSE，甚至當中絕大多數都是即便在承平時期企業就應該作到的（不過我想，企業經營和我們每個人經營自己都是一樣，很難在每一刻都上緊發條用最嚴格的紀律要求自己）。

不管如何，在現在這樣的非常時刻，不管平時作得如何，企業都應該往這些方向去調整和增強自己的體質，而這些建議亦可作為
1)篩選股票時的標準，還沒這樣作或是作不來的企業或許該從PORTFOLIO中砍了，

2)個人自身投資理財甚至生涯規劃的部分準繩；很多朋友近期跟我討論（或說是抱怨）今年股票賠了一半以上或是工作可能不保等等，或許在當下我會跟他們說些＂沒關係，這種百年不遇的金融危機，不是只有你賠錢，賠得比你多得人還有一拖拉古，而且你還年輕賠得起！＂之類安慰人的屁話。

但其實真正想說的是，太多在市場中的人，都不知道自己為何在市場／為何要買或賣某個標的，也不知道自己在職場或是投資市場的＂核心競爭力＂為何，這才是為何會賠錢到想哭或是擔心工作不保的關鍵所在。

我也賠過錢，但至少繳完學費我有學到東西，知道股票不能亂買，不要跟自己辛苦攢下來的錢過意不去。但更多的人呢？像最近聽到很多朋友套牢後的反應是＂沒關係，反正我沒有賣就沒有賠，以後還是會漲回來＂。真的想給還有這種心態的朋友建議，遠離市場吧，市場是吃人肉的地方，不是來作功德的。

以上，以下為杜英宗先生的文章。

金融風暴演變至今，企業界一方面看著自己股價往下跌，一方面又要面對金融信用萎縮、全球經濟成長停滯、產品及服務的需求往下滑的困境。在此非常時期，企業要如何面對這前所未有的風暴？
沒有人能預測金融風暴如何演變，企業一定要有各種準備，提早採取一些預防的措施，否則會很難安然度過這場危機。

其實信用就好像企業的空氣，只有在空氣不足的時候，才感到空氣的寶貴。金融風暴後，全球金融業都在瘦身，降低其資產及負債比率，因此一直在減少或回收其對企業的放款。企業如果想要在全球的債券市場籌資，此時發行商業本票，只有信用評等較優的A1及P1才有市場需求。公司債之發行，更只有「A-」信用評等以上才可能進行。此時如能籌得資金，其資金成本，已急速升高。股票的發行更是萎縮，全球企業的信用緊縮及資金流動性的乾涸，已至大蕭條以來前所未有的嚴重情況。

在經濟面，美國公佈的10月消費者信心指數已達歷史最低點。除了美國零售業陸續宣佈大量裁減店數，有些行業，如傢俱店，甚至宣佈倒閉。美國估計其2009年經濟成長率不會超過2%，中國大陸經濟成長率也將大幅下降至8%到9%的水準。

面對兩個絕大的衝擊，企業首先要改善其流動性，以備緊急之用。企業要改善其流動性，首先要求「自省」而不是「外求」。因為銀行已在瘦身力求自保，不足倚靠，資本市場也有行無市。可考慮採取的行動包括：

一、減少企業的淨流動資產（流動資產扣除現金）極力將其變成現金。花旗最近調查，認為全球的多國籍企業可應用多項管理手法，降低其淨流動資產達30%，因而提高其流動性及資產報酬率。以S&P500為例，如果流動資產降了30%，其資產報酬率將平均提高0.7%。

二、重新檢討資本分配政策。在此時期，除非企業有高額現金在手上而又無負債，否則不宜舉債買回庫藏股，或發放高額股利。宜將其現金保存在企業，增加流動性。

三、出售非核心資產，以保護核心事業及資產。

四、及早延長債務之到期日。各項負債應及早與銀行洽商延長其到期日。

五、企業手上要保有高額的現金及可立即變現的資產，以備急需。

六、開拓資金來源的多方管道，同時建立多方的銀行關係。

七、要做各種危機情況的虛擬及預演，對各種情況要有十八套劇本來應對，準備好各項應變措施。
這些動作是求生存的必要手段，不可不及早實施。從策略面來看，企業可考慮下列各點：

一、在這段風暴期間，如果有資源做投資，要從「核心競爭力」的延伸及擴充來著手。這種投資的不確定性較低，風險低而又有綜效，比較容易成功。現在不是去發展另項「核心競爭力」的時候，不確定因素太高，風險也較高。

二、要考慮同業之間的整併，以降低成本提高效率，並減少產業的產能。這是為了求存活的必要整併，不是成長性的整併。同時宜發行新股來做購併，不宜舉債或動用現金。

三、企業要能化身「輕舟」才能過「萬重山」，一定要輕才能快捷。要捨得丟掉企業的贅肉負擔，要「精悍」才能度過這段黑暗期。因此在此段期間，最重要的是去除瓶頸，降低成本，力求提高效率。

四、對現有的擴充計畫或資本支出要重新檢討，對所有投資計劃的報酬率要提高一倍以上。因為企業的資金成本已因為市場風險係數與舉債成本的上揚而提高一倍以上。成本提高，投資報酬率自然要提高。

台灣企業一定要重視金融風暴及其所引起的信用萎縮及經濟遲緩的嚴重性，及早準備各種措施。因為此次的黑暗期會是全球性、長期性，而且有些現象更會變成常態。企業不能抱著以往一樣的經營心態，要重新檢視經營環境、改變經營的組織架構及經營的模式。

【2008/10/22 經濟日報】@ http://udn.com/